70:20:10

La mayoría de los profesionales del aprendizaje y desarrollo (A&D) llegaron a conocer bien el término 70:20:10 durante la capacitación. Para muchos, esto significa que la enseñanza formal en las aulas y en los cursos en línea debe totalizar cerca de un 10% del tiempo total de aprendizaje del empleado. Cerca de un 20% debe provenir de aprendizaje informal a través de otras personas y un 70% debe provenir de hacer el trabajo.

El modelo 70:20:10 es una metáfora práctica que ilustra el hecho de que la gente en el siglo XXI aprende donde sea y cuando sea, principalmente de su trabajo y a través de otros.

Las personas aprenden menos en el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas profesiones lo necesitan; por ejemplo, los abogados deben aprender leyes, jurisprudencia y normativas. Tal vez 30% de su aprendizaje sea en la enseñanza formal, 60% es aprendiendo de los abogados principales, y 10% es en el trabajo. Hoy la gente aprende en línea, de manera remota, a cualquier hora y de manera continua, con el uso de tecnología, los motores de búsqueda y las redes sociales.

Desempeño, no capacitación

El enfoque 70:20:10 considera al aprendizaje formal como la única estrategia para mejorar el desempeño en el lugar de trabajo, y los equipos de A&D deben centrarse en la mejora del desempeño. Evite capacitar solo por capacitar. Centre los objetivos de aprendizaje de sus empleados en mejorar el desempeño empresarial. Sepa qué segmento de la capacitación mejorará con el desempeño, y cuánto.

El aprendizaje estructurado aún es importante, pero no es la única manera, ni siquiera la principal manera en la que la gente alcanza altos niveles de desempeño.

La mayoría de los problemas surgen debido a procedimientos deficientes y a metas confusas, no por falta de capacidades. La capacitación no puede resolver cada uno de los problemas de desempeño, y más de las tres cuartas partes de los líderes no cree que el A&D importe para el éxito. Para los profesionales del A&D, eso indica que es momento de reinventar sus funciones y de comprender que el aprendizaje informal importa más que el formal.

Cinco nuevas funciones

Los profesionales del A&D diseñan sistemas de enseñanza y apoyo del desempeño a través de un proceso de vinculación de la cadena 70:20:10, mediante el uso de comunidades en línea y contenido curado en el contexto adecuado, para lograr continuidad. En vez de crear cursos para abordar cada problema, deben apoyar la enseñanza en su sentido más amplio.

Si enfrenta a alguien con buen desempeño contra un sistema malo, casi siempre ganará el sistema.

Los empleados aprenden más al realizar su trabajo; esto es, un 70%. Los profesionales del A&D pueden apoyar este aprendizaje con la creación de herramientas y recursos que los trabajadores consulten durante su flujo de trabajo, justo a tiempo y en las cantidades adecuadas, y entregándolo en el lugar que ocupa el empleado, ya sea en su hogar o en su lugar de trabajo. Los profesionales del A&D deben diseñar sistemas de apoyo para el 20% de la enseñanza que proviene de la interacción con otras personas; por ejemplo, las soluciones de aprendizaje social, los incentivos para colaborar, comunidades de profesionales, recursos de orientación y otras herramientas. Para el 10%, los profesionales del A&D deben diseñar soluciones de capacitación con el modelo 4C de comunidades en línea, contenido curado, el contexto adecuado y la continuidad de la enseñanza.

Ochenta por ciento de los problemas de desempeño son ocasionados no por los individuos ni por incompetencia, sino por barreras organizacionales.

Los profesionales del A&D pueden aumentar su impacto. Deben especializarse en una o más de las cinco nuevas funciones que se ajustan a la estrategia 70:20:10 y satisfacer las necesidades de los estudiantes de su empresa:

1. Detective del desempeño

Como detective del desempeño (DD), trabaje en colaboración con los supervisores directos y otros grupos de interés para localizar y analizar problemas. En vez de comenzar con la postura de que la capacitación resolverá casi cualquier problema, empiece definiendo qué quiere conseguir la organización en cuanto a sus objetivos. Identifique los procesos y los resultados amplios, esto es, las cosas importantes que deben ocurrir para alcanzar el resultado deseado. Divida los procesos en distintas tareas y pasos. Después considere cómo puede ayudar a los empleados a ejecutar esas tareas, ya sea por medio de una capacitación formal, otro aprendizaje o ayuda al desempeño.

La gran mayoría del aprendizaje social… tiene lugar cuando los equipos y otros grupos de personas aprenden de manera implícita uno del otro como consecuencia de su trabajo conjunto.

Vea que un alto dirigente acceda al proceso y se comprometa con este. Base su análisis en datos comprobados y hechos autentificados. Involucre a los grupos de interés adecuados y trabaje con rapidez. Identifique los problemas que deba abordar primero. Analice cómo trabajan los empleados con mejor desempeño y examine los procesos que usan para obtener los resultados deseados. ¿Qué empleados y qué labores contribuyen? ¿Cómo se conectan y qué obstáculos o cuellos de botella se interponen? Documente y cuantifique la brecha de desempeño: la diferencia entre el desempeño actual y el deseado. Trabaje con los grupos de interés y con los empleados de alto desempeño para identificar las tareas que puedan cerrar las brechas de desempeño y alcanzar los objetivos. Desarrolle normas cuantificables para cada tarea, clasifíquelas por prioridades y evalúe su trabajo con expertos entre los grupos de interés. Revise y clasifique los obstáculos a un desempeño excelente en tareas cruciales. Deje sus prejuicios y profundice más allá de los síntomas, para encontrar las causas profundas mediante entrevistas y la observación de la gente en el trabajo.

2. Arquitecto del desempeño

El arquitecto del desempeño (AD) utiliza los mejores principios para diseñar procesos, según los objetivos prioritarios, las brechas y los obstáculos que el DD haya descubierto. El diseño integra el modelo 70:20:10 completo, empezando casi siempre con el 70%. Puede comenzar produciendo un prototipo para compartirlo con el cliente. Incorpore flexibilidad al desarrollar subcomponentes de diseño de una manera rápida y repetitiva. Muéstreselas por fases a su cliente y a los grupos de interés, para recibir retroalimentación conforme cree el diseño. Céntrese en las causas de los obstáculos, según haya identificado el DD, según determine cuánta y qué tipo de programación diseñar para el 10%, 20% y 70%. Incorpore herramientas de desempeño, contenido disponible, conectividad social y otros recursos de apoyo al trabajo. Cree estos recursos al sacar provecho de los datos del DD sobre lo que los empleados de alto desempeño hacen de manera diferente.

Extraer y compartir conocimiento práctico del trabajo es la fuerza impulsora que le permite a la gente mantenerse mejorando y aprender, no solo de manera individual, sino también en conjunto.

Fuera de cualquier capacitación en las aulas, prepare programas de enseñanza que ayuden al desempeño. Después ofrezca a todos en la empresa, a cualquier hora, acceso a la información; por ejemplo, a microaprendizaje y a contenido curado. Cree sus herramientas con la tarea en mente; cada herramienta debería apoyar un mejor desempeño en al menos una tarea crucial. En el pasado, el aprendizaje y desarrollo diseñaba la capacitación para transmitir conocimiento explícito, es decir, hechos y cifras. El enfoque contemporáneo es ajustar la enseñanza al “cómo”. Centre sus soluciones en cómo la gente realiza las tareas cruciales y menos en el “qué” de la tarea. Presente su diseño a su cliente. Haga cambios si es necesario y repita hasta que tenga la aprobación del cliente.

3. Maestro constructor del desempeño

Un maestro constructor del desempeño (MCD) toma el diseño del AD y trabaja con los clientes para crear soluciones. Con los grupos de interés, identifique lo que necesitan los empleados, y desarrolle soluciones 70:20:10 que combinen enseñanza y trabajo. Aliente considerar teorías e ideas subyacentes, y experiméntelas en pruebas a pequeña escala. Dé a los empleados maneras de practicar con nuevas herramientas y técnicas. Aliente una práctica que aspire a la mejora continua.

Incluso para personas que se desempeñan de manera ejemplar, lo que importa no es la cantidad de práctica, sino la calidad.

Una vez que la gente entienda una teoría o una idea nueva, pruébela y practique con ella, y dele a las personas tiempo para reflexionar e informar al respecto. Después de desarrollar soluciones específicas que cubran el panorama 70:20:10, según las tareas cruciales del AD, compruebe para estar seguro de que las soluciones alcancen los resultados requeridos. Obtenga retroalimentación de sus grupos de interés, haga cambios y busque la aprobación de su cliente.

• El 70% – El MCD desarrolla soluciones apoyan el desempeño. Diseñe las soluciones para que lleguen en un momento de necesidad y en el flujo del trabajo de un empleado, de tal manera que el trabajo continúe y la productividad aumente. Cree las soluciones con su cliente, e incluya a expertos, empleados de alto desempeño, usuarios finales y directivos. Trabaje con los mismos grupos para generar instrucciones escritas por etapas. Revise y confirme las instrucciones con sus grupos de interés. Tenga un proceso para mantenerlas y desarrolle un medio para que todos en la organización accedan a estas. Establezca retos en su diseño con sus grupos de interés, en especial, con los empleados de alto desempeño. Los retos bien resueltos mantendrán a la gente interesada en el aprendizaje. Estos retos pueden alentar la práctica de las destrezas con simulaciones y juegos, y usando la observación y reflexión. Entreviste a los empleados de alto desempeño para entender cómo establecen metas atrevidas pero realistas para a alcanzar sus objetivos de negocio. Desarrolle soluciones que incorporen establecer y dar seguimiento diario, semanal y mensual de los objetivos.
• El 20% – El MCD apoya el aprendizaje social y la colaboración al apoyar las comunidades de profesionales, fomentando el aprendizaje autodirigido y entre compañeros, y al ofrecer herramientas en línea y tecnologías que permitan a los empleados cocrear y compartir contenido. Ofrezca incentivos a la gente para ayudarse mutuamente y colaborar en equipos. La manera en la que la información fluye y cómo ocurre el aprendizaje tienen poco que ver con la estructura jerárquica formal. En su lugar, las redes informales impulsan cada vez más el intercambio de información, la creatividad, la innovación y la mejora continua. Técnicas tales como los exámenes a posteriori le dan a los equipos tiempo para reflexionar, lo que fortalece el aprendizaje social.
• El 10% – Como MCD considere el modelo 4C en el desarrollo de soluciones de enseñanza formal para el 10%. Incorpore contenido adaptado a las necesidades del alumno. Sea breve y conciso. Dé la capacitación en contexto, que se conecte con el trabajo del alumno y que este sepa cómo aplicarla. Cree conexión entre los alumnos y repita las lecciones esenciales a lo largo del programa, permitiendo la práctica. Ofrezca soluciones en línea que funcionen en dispositivos móviles y fomenten el aprendizaje autodirigido. Use herramientas de alto impacto, tales como la realidad virtual y juegos.

4. Elemento de cambio del desempeño

El elemento de cambio del desempeño (ECD) lleva a cabo las soluciones del MCD en tanto que mantenga una conciencia de la cultura de la organización. Trabaje con su cliente para identificar y discutir los riesgos de poner en marcha la enseñanza, y cómo mitigarlos. Identifique y convenga en los recursos que son necesarios, y elija a una o más personas que serán responsables de cada parte de la puesta en marcha. Implemente de acuerdo con el modelo DOL (dirigir, organizar, lograr). Mientras trabaje con su cliente, dirija su programa mediante la coordinación con el DD y el AD para asegurarse de que siga conectado con los objetivos empresariales. Organice asegurando que los responsables ejecuten de una manera orientada a los resultados, coherente con el proceso 70:20:10. Asegúrese de que la empresa logre los beneficios a través de la mejora continua.

No caiga en el error de diseñar el 10 o el 20 primero y después el resto. Esto es como si un arquitecto diseñara primero el cuarto de baño y el resto de la casa después.

Elabore un plan que abarque sus objetivos o resultados. Identifique a los equipos relevantes y a los líderes que serán sus aliados para ponerlo en marcha en toda la empresa. Incorpore un calendario de reuniones, quién va a colaborar y cómo deben comunicarse. Explique cómo afecta el programa otras iniciativas. Enumere cada tarea principal. Apoye las necesidades y esfuerzos de los directivos de primera línea con información y recursos. Los elementos de cambio del desempeño deben alentar a los empleados a desempeñarse al nivel de las normas y mejorar de manera continua. Comuníquese e inspire a los alumnos ayudándolos a entender el 70:20:10.

5. Observadores del desempeño

Los observadores del desempeño (OD) evalúan e informan sobre el avance del programa. Céntrese en cómo esto afecta su negocio. El OD prepara informes y comparte los resultados con los grupos de interés. Los OD evalúan la solución y sus partes, mediante el uso de los modelos Kirkpatrick y Phillips, que implican la medición de la satisfacción del alumno, el rendimiento de la inversión, así como los conocimientos y habilidades que adquieren los empleados. Los OD informan al cliente sobre los avances en periodos cruciales. Los programas 70:20:10 exitosos mejoran el desempeño y disminuyen los costos. Más aprendizaje informal implica menos capacitación formal y ahorros sustanciales.