La gestión del cambio es la respuesta para las empresas que quieran sobrevivir en el siglo XXI.

Construir un modelo empresarial que combine el desarrollo económico con el bienestar humano para que la obtención de resultados y ganancias no sea a costa de las personas –en particular de los trabajadores– es uno de los grandes retos de las organizaciones contemporáneas. En pleno siglo XXI, la horizontalidad y la calidad de vida de quienes trabajan en una organización deben ser pilares fundamentales de las empresas.

“Los colaboradores, por su parte, demandan más protagonismo, los líderes ya no pueden ser más jefes, hay que cambiar, reinventarse”.

La transformación inminente que ha surgido con la cultura digital asegura que el futuro está en la vanguardia de combinar la innovación con la excelencia. La gestión del cambio, tan necesaria en la actualidad, cuenta con diversas técnicas y metodologías que ofrecen a todo tipo de organización emprender una transformación sustentada, real y exitosa.

La anticuada y obsoleta jerarquía en las organizaciones debe apostar por transformarse en algo parecido a una banda de jazz.

El mejor ejemplo para entender la necesidad de dejar los modelos jerárquicos que se basan en un liderazgo único o autoritario puede lograrse con la música. Imagine como modelo jerárquico la estructura de una orquesta sinfónica; y como modelo flexible y horizontal, la estructura de una orquesta de jazz. Una organización tradicional funciona de manera parecida a la orquesta sinfónica:

• La meta impuesta a cada uno de los miembros de la orquesta es interpretar una partitura que el intérprete no creó – En una organización puede suceder lo mismo: los trabajadores deben cumplir con lo que establecen los altos mandos, no deben hacer menos, pero tampoco podrían hacer más.
• Todos siguen la misma partitura; nadie puede ni debe improvisar – En una organización, ningún individuo, sede o sucursal podría salir de lo preestablecido, aunque sea necesario hacer adecuaciones para lograr la eficiencia.
• No existen los espacios para la creatividad personal o de equipo – En una organización tradicional es imposible contar con espacios de creación, pues siempre se le da prioridad a la ejecución. Casi nadie puede proponer nuevos métodos o procesos.
• El director de la orquesta dice cuándo toca cada quien – El director de la empresa determina quién, cómo, cuándo y dónde hacer qué.

Es casi seguro que estos “egosistemas” no sobrevivan a las demandas organizacionales que ha traído consigo la era digital. Ahora, considere la forma de operar de un grupo de jazz:

• Está permitida la improvisación – Ello pondera la creatividad y la necesidad de conexión entre los participantes. Adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cambios es fundamental en estos grupos.
• Creatividad conjunta – Es posible modificar la partitura individual y colectivamente.
• Nadie lleva la batuta – Todos saben ser líderes; todos saben cuándo es su momento de brillar y cuándo es su momento de acoplarse y acompañar. El liderazgo se alterna entre todos los miembros del grupo.
• Es válido divertirse e improvisar durante la ejecución – Esto no significa que los ejecutantes sean poco capaces, serios o virtuosos; cada quien sabe explotar su talento en el momento y el espacio pertinentes.
• Abrazar el cambio – Se adaptan con facilidad al cambio pues cada concierto es distinto según sea necesario. Conocen el trabajo en equipo, se cuidan entre ellos y todos sirven a todos.

“No es cuestión de ir por libre, sino más bien de ser libres respetando y teniendo en cuenta las consecuencias de mis acciones, coordinándome para generar valor entre todos”.

Es muy probable que el mundo actual necesite más de organizaciones parecidas a los ensambles de jazz, con miembros virtuosos y flexibles, adaptables, libres, colaborativos y con capacidad de responder a los cambios súbitos de la nueva era. El reto está en hallar la capacidad de planear e improvisar; ejecutar y crear; fomentar la libertad responsable y la autoridad flexible, el trabajo con el bienestar y la felicidad.

La redarquía y la autogestión pueden lograrse con trabajo en equipo, como en una buena jugada de rugby.

El tecnológo José Cabrera acuñó el término de “redarquía” para definir un nuevo modelo organizativo que trabaja en red de manera colaborativa, horizontal y autogestiva. Desde esta mirada, la libertad de todos los miembros del equipo es fundamental para crear, ejecutar y diseñar procesos sin que necesariamente tengan que acoplarse a la visión de un solo líder. Sin embargo, esta libertad no es libertinaje, pues cada gestor entiende el compromiso y la responsabilidad que conlleva su cargo.

“Si tienes un jefe, tienes una excusa. Pero ¿y si no tienes jefe? Entonces tienes una responsabilidad”.

Este concepto se basa en círculos de liderazgo que conforman equipos de trabajo, los cuales generan sus propias propuestas de trabajo y eligen sus tareas. No requieren de cargos o nombramientos, sino de ganarse un lugar según su iniciativa, compromiso y capacidades.

Sin embargo, es preciso detenerse en este punto para preguntarse con honestidad hasta dónde debe o puede llegar la autogestión en una organización. Existen dos opciones posibles: la extremista, que es llevar a la organización completa a convertirse a la redarquía; o la moderada, que consiste en implementar un sistema que combine la jerarquía con la redarquía. Cualquiera de las dos opciones implicará introducir al personal hacia el nuevo modelo de gestión para superar hábitos, culturas y dinámicas arraigadas. Para ello existen dos caminos viables: el de la evolución gradual y el de la evolución moderada.

1. Evolución gradual – Hablar de autogestión implica sacudir las estructuras básicas de una organización. El primer paso será saber qué aporta cada miembro del equipo: conocimiento, talento, experiencia y actitud para saber si cada uno de los integrantes se complementan entre sí o hay características repetidas que se estorban, compiten o rivalizan. El segundo paso será construir confianza entre todos; uno de los indicadores más precisos de la confianza es la capacidad de un equipo o miembro para asumir sus errores, enfrentar un conflicto o una crisis bajo la certeza de que no será subvalorado o despedido. Construir esta confianza implica transparencia, contacto frecuente y convivencia extralaboral, es decir, recreativa, en espacios para el conocimiento personal también. El cambio gradual puede llevar mucho tiempo y debe hacerse de forma pausada, primero con la intervención completa y controladora de los líderes o jefes, hasta llegar a la figura de los jefes “a distancia”. En esta fase, los equipos se reparten las responsabilidades y las tareas entre ellos. Para esto, cuentan con el acompañamiento de un líder que no impone pero sí delimita las reglas del juego y, con ello, logra tener equipos altamente funcionales, aún sin su presencia.
2. Evolución acelerada – El método Scrum hace alusión a una jugada de rugby que consiste en que todos los jugadores entrelazados y agachados avanzan como una sola unidad para conseguir la anotación. Esta metáfora funciona ahora en el managment como un acelerador para la construcción de equipos autogestivos de alto rendimiento. Este método ofrece la posibilidad de cambiar los lentos procesos jerárquicos en los que se suscitan pérdidas de oportunidades, desconocimiento del trabajo de otras áreas, distorsión de la información, y poca comunicación en todos los niveles. Este método implica organizar y planear, considerando bloques de tiempo de dos semanas a un mes. Ello permite generar mejoras propuestas por parte de los equipos que ofrezcan valor y utilidad, y que puedan ponerse en marcha y ser evaluadas en el corto plazo. El método Scrum también propone dejar de trabajar por cadena de mando y permitir que cada miembro del equipo se involucre con la meta a su manera, definiendo sus propias tareas y asumiendo responsabilidad y compromiso. Este método implica asumir que el liderazgo conlleva autoridad pero no poder, pues el rol del líder es de más de un facilitador para conseguir que funcione la metodología. Ello requiere hacer reuniones informativas diarias, donde los participantes respondan tres preguntas básicas: ¿Qué hiciste ayer? ¿Qué harás hoy? ¿Qué problemas encontraste? Finalmente, deben realizarse retrospectivas rutinarias en las que se analice en la totalidad el proceso y cuáles han sido los errores, problemas, obstáculos o inconvenientes, y las posibles soluciones.

La constante evolución es una noción que implica organizaciones que funcionan como organismos vivos y colectivos.

Para definir el concepto de organizaciones Teal, hay que referir a un organismo vivo que evoluciona constantemente a través de la organización autogestionada en lo individual (células), en equipo (órganos) y sin necesidad de control, mandos o castigos.

Teal es una palabra en inglés, homónima del color jade, que incluye en su tonalidad la mezcla de otros tonos, como el blanco, rojo, amarillo, morado, azul y verde. Su simbolismo se asocia con las piedras preciosas y con valores como la sabiduría, la valentía, la modestia y la compasión. El método Teal se basa en tres cualidades que las organizaciones deben promover:

1. Autogestividad – Se refiere a la autonomía de cada miembro de la organización, con la responsabilidad de coordinarse con sus propios equipos, responsabilidades y tareas. Las relaciones se consideran entre iguales, sin jerarquías y sin delegar poder o decisiones.
2. Plenitud – En las organizaciones Teal, no existe una diferenciación impuesta o impostada entre la vida laboral y la vida personal. No se exige un tipo de vestimenta o un “uniforme” ejecutivo; se permite a cada individuo expresarse tal como es, con sus peculiaridades y gustos.
3. Evolución – Definir la vocación de la organización es fundamental para los objetivos colectivos e individuales, sin miramientos o especulaciones a futuro. Las metas a largo plazo se sustituyen por observaciones y determinaciones a corto plazo, con ajustes constantes de lo que emerge en el día a día.

Frente a estas bases, las organizaciones Teal también se diferencian de las tradicionales en algunas formas más radicales e innovadoras. Por ejemplo, en estas organizaciones no existen los organigramas; por lo tanto, tampoco hay cargos ni etiquetas. Todo se pone en marcha a través de equipos de trabajo que toman sus propias determinaciones, tiempos, responsabilidades y sanciones, de ser necesario. Los departamentos de recursos humanos o de gestión de talento no suelen existir en estas organizaciones, pues cada grupo o círculo de trabajo realiza sus contratos y establece los sueldos, los tiempos de contratación y las funciones. Los salarios también suelen ser asignados por el mismo empleado, según su carga de trabajo, responsabilidad y compromiso, y no por un jefe o por un tabulador preestablecido.

“Mira el problema, soluciona el problema, comparte la solución”.

La “holocracia” es una propuesta de organizaciones autogestionadas que funciona con gobernanza y no con jerarquías. 

La holocracia toma su nombre de la raíz griega antigua holon, que implica al mismo tiempo el todo y la parte. Son organizaciones que se caracterizan por trabajar en equipos que forman círculos. Estos círculos se interconectan con los círculos de otras funciones, con la premisa de que la actividad que uno realiza tiene pleno efecto en el otro círculo, y viceversa. La jerarquía no es entre personas, sino entre círculos y tareas. Los miembros del equipo no tienen cargos sino roles que se pueden ir rotando según las necesidades del proyecto, y que se definen en colectivo. La propuesta radical de la holocracia se basa en transformar la estructura organizacional, la toma de decisiones y la distribución del poder.

Su funcionamiento se basa en tres tipos de reuniones:

1.  Gobernanza – De cada reunión quincenal se deriva una estructura muy clara: las metas, las tensiones posibles, responsabilidades y a quién reporta.
2. Tácticas – Reuniones semanales para resolver problemas operacionales, revisar los alcances y métricas, así como las checklists o listas de verificación.
3. Organización por elección – Reuniones periódicas para definir los roles, por ejemplo, coordinadores, facilitadores y secretarios, que llevan las minutas y registros de las decisiones sobre los roles y tiempos.

“La particularidad es que no son cargos, sino roles temporales y definidos por el grupo en la reunión de autogestión (gobernanza)”.

Es posible que una organización establezca un modelo dual en el que sea posible combinar modelos que sepan cuándo es necesario hacer funcionar las decisiones jerárquicas y frente a qué casos específicos se debe dar paso a los equipos autosuficientes. Para decir qué modelo se aplica, es necesario evaluar cuáles son las premisas y necesidades de cada organización. Hay cambios que podrán ser paulatinos, pero otros requieren de rapidez e inteligencia al mismo tiempo.

La triada indispensable para el cambio organizacional se basa en tres elementos: inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivo.

Tal como se ha hecho el recorrido por los distintos modelos de negocio que posibilitan el cambio organizacional, los líderes son necesarios para impulsar estos cambios. No se trata de deshacerse de los líderes, se trata de que cambien el paradigma hacia la gestión en la que todos los miembros puedan participar de manera activa y creativa para formar parte de proyectos y resultados. En la medida en que todos se involucren se sentirán con mayor pertenencia y sentido de responsabilidad. Tal como las hormigas, las abejas o las termitas, el trabajo colectivo es la clave para conseguir el éxito. El trabajo que desempeñan todos y cada uno de los miembros de la organización, sin importar su lugar en la cadena, es indispensable, necesario, valioso y valiente para encarar los posibles problemas que puedan surgir.

Sobre el autor

Consultor, conferencista y maestro, Juan Ferrer se especializa en ayudar a las empresas de distintos sectores y de diferentes partes del mundo a logar el cambio que necesitan para salir del estancamiento y los conflictos.