El cambio impregna los negocios y la sociedad mundial, pero pocas empresas o naciones se adaptan con la suficiente rapidez.

De 1960 a 2020, el número de patentes estadounidenses se quintuplicó. El iPhone superó los 50 millones de usuarios en sus primeros tres meses. Las empresas incluidas en el índice S&P 500 permanecieron en él una media de 30 años; hoy duran unos 17. El ritmo del cambio resulta ahora tan rápido que la era actual de las empresas y los gobiernos puede haber llegado a su fin.

La escala del cambio y la disrupción en la economía, y en toda la industria, está impulsando a los líderes a realizar cambios internos drásticos para mantener el ritmo. Sin embargo, la naturaleza humana y el diseño de la mayoría de las organizaciones se resisten al cambio y reducen su trayectoria, por lo que el ritmo y la escala del cambio en la mayoría de las organizaciones y gobiernos son insuficientes. El liderazgo debe provenir de más personas y en todos los niveles de las organizaciones y de la sociedad.

“La tendencia de cambio a largo plazo ha llegado a un punto en el que la era de las empresas y los gobiernos clásicos puede haber terminado o puede terminar pronto.”

Cuando el cambio no se produce con la suficiente rapidez o profundidad, las organizaciones no son las únicas que sufren. A nivel mundial, las pandemias, el cambio climático y otros peligros amenazan a las generaciones futuras. El cambio organizativo lento y suficiente ya no basta. Las alteraciones pequeñas e incrementales no pueden impulsar cambios estratégicos que sigan el ritmo de los cambios externos. Los retos a los que se enfrentan las empresas, los gobiernos y la sociedad exigen agilidad, adaptación y rapidez.

Los descubrimientos neurológicos sugieren cómo hacer que las personas estén más abiertas al cambio.

El instinto de lucha o huida basado en la supervivencia ayudó a salvar a la humanidad de la extinción, y sigue siendo una fuerza poderosa. Eso significa que usted necesita disciplina para evitar reaccionar y responder de forma inadecuada a las amenazas empresariales. El peligro viene de todos los rincones: los plazos, las cuotas, los jefes enfadados o los clientes insatisfechos, la embestida de las redes sociales, el correo electrónico y los mensajes de texto, y las malas noticias omnipresentes. Cuando vive en modo de supervivencia, siente estrés y preocupación constantes, lo que perjudica su salud y le impide alcanzar el modo de prosperidad, el epicentro del optimismo, la innovación, la creatividad y la capacidad de respuesta al cambio.

La gente necesita disminuir su canal de supervivencia y aumentar su canal de prosperidad. En el modo de prosperidad, su cerebro libera sustancias químicas, como la oxitocina y la vasopresina, que aumentan su energía de forma sostenible a largo plazo y le ayudan a ver las oportunidades en lugar de las amenazas.

Cuando un número suficiente de personas en una organización se mueve más hacia la prosperidad –manteniendo al mismo tiempo la atención necesaria para sobrevivir– el cambio puede producirse al ritmo que las empresas requieren. Por desgracia, las organizaciones modernas no han cambiado lo suficiente y siguen recurriendo a estilos de gestión y jerarquías mecanizadas y muy estructuradas. La forma actual de hacer negocios puede parecer progresista, pero tiene sus raíces en soluciones de principios del siglo XX.

“Las mejores pruebas sugieren que cuando se trata del cambio, todo depende del liderazgo.”

Los líderes deben cambiar las estructuras organizativas para permitir que surjan la agilidad y la adaptación para ganar adeptos mediante el optimismo y la pasión, no el miedo y las amenazas. Para difundir el cambio, mantenga el impulso, haga hincapié en la responsabilidad, celebre las victorias y defiéndalo a todos los niveles. Para animar a la gente a impulsar el cambio y esparcir el entusiasmo, añada atractivos emocionales a las razones racionales, haga hincapié en un liderazgo de base amplia y que sea inclusivo.

Las organizaciones necesitan un sistema dual, en el que la mentalidad de supervivencia y la estructura organizativa coexistan con una mentalidad de desarrollo y fluidez.

No debemos desechar por completo la mentalidad de supervivencia ni tratar de demoler la estructura, las jerarquías u otros controles necesarios para la ejecución y la satisfacción del cliente. El cambio se produce mejor cuando las empresas funcionan bajo un sistema dual, en el que la mentalidad de sobrevivir, que incluye la estructura, las normas y las reglas, coexisten en armonía con la creatividad y la innovación, es decir, la mentalidad de prosperar.

La fluidez significa impulsar el cambio estratégico a través de un liderazgo distribuido y una amplia aportación, no a través de una toma de decisiones de arriba abajo y una gestión distribuida. Unas pocas personas sentadas en la cima de una organización no pueden tomar decisiones a la velocidad necesaria. Las personas cercanas al trabajo deben liderar y tomar decisiones, aplicando sus conocimientos, experiencias, emociones y datos.

Los procesos que pueden repetirse para la ampliación de la empresa no funcionan para el cambio rápido. Los comités de altos dirigentes ya no pueden crear y ejecutar la estrategia de forma monolítica. El éxito depende de vincular el cambio a una misión compartida convincente y de encender el canal de prosperidad entre los trabajadores. Los CEO de gran peso son menos importantes que los líderes sénior competentes que transmiten el mensaje de cambio y reúnen a los trabajadores para que quieran realizar el cambio.

Las organizaciones luchan por adaptarse a la transformación digital.

Muchas transformaciones digitales fracasan porque los líderes empiezan sin una noción clara de lo que esperan conseguir, o confían en la tecnología y los datos para llevar a cabo la transformación en lugar de entregarla a su gente. La transformación digital incorpora a toda la empresa, no solo a los complementos, y requiere recopilar enormes cantidades de datos y aplicarlos para tomar mejores decisiones.

La búsqueda de la recopilación y el análisis de datos, aunque es vital, a menudo desencadena el instinto de supervivencia porque pocas personas saben cómo interpretar los datos o cómo situarlos en el contexto adecuado. Una avalancha de datos y de informes puede suponer un aluvión de información que parece amenazante. En su lugar, construya una amplia base de fluidez de datos en toda su organización, generando así un apoyo a la transformación digital. Una comprensión mejor y más profunda de la digitalización y de los datos ayuda a inclinar la balanza hacia la prosperidad.

Los grandes cambios se producen cuando las empresas se reestructuran, lo que a menudo provoca resistencia.

Cuando es necesaria, la reestructuración representa un cambio positivo. Sin embargo, la propia palabra puede desencadenar la mentalidad de supervivencia de sus empleados. Si ocurre, lo primero que harán será intentar salvarse a sí mismos. En el preciso momento en que la organización necesita toda la energía positiva y la innovación que pueda reunir, la gente se cierra, se pone a la defensiva y difunde rumores.

“Un objetivo central de toda la reestructuración es evitar que la empresa se vea abocada a una respuesta de supervivencia exagerada.”

La reestructuración no debe basarse en decisiones descendentes ejecutadas por ejércitos invisibles de consultores. Comunique un caso inspirador para el cambio que incluya los beneficios para todos y apoye a aquellos que puedan tener que enfrentarse a cambios en su trabajo o incluso dejar la empresa. Haga hincapié en la transparencia y la honestidad. Anime a los equipos a participar en la reestructuración y a definirla.

Las culturas corporativas fuertes prosperan cuando todos los miembros de la organización están de acuerdo con la dirección y los objetivos de la empresa.

Los cambios de cultura requieren un cambio difícil. Incluso en las culturas fuertes, los vínculos con los resultados tangibles del rendimiento suelen ser débiles. Las culturas fuertes pueden seguir siendo tóxicas. La cultura de Uber de no tomar prisioneros, por ejemplo, permitió un crecimiento increíble, pero sus prácticas abusivas acabaron por alcanzarla.

Las culturas fuertes que se preocupan realmente por las partes interesadas impulsan mejores resultados. Cuando el personal y las partes interesadas se alinean, y la empresa se ocupa de los intereses de las partes interesadas y las faculta para proteger esos intereses, surge una cultura fuerte y adaptable, que impulsa una mejora medible de los resultados.

Para construir esta cultura, el CEO o su equivalente debe convertirla en su misión principal: una cruzada. Un grupo central debe actuar para dar el ejemplo. Cuando ese grupo obtenga resultados que el resto de la plantilla entienda, más personas se acercarán a la mentalidad de prosperidad. Poco a poco, la nueva cultura puede crecer a partir de ese núcleo y florecer, si los líderes la refuerzan mediante el reconocimiento, las recompensas, la formación y la compensación.

El cambio de cultura requiere un esfuerzo persistente. Un líder comprometido lo pone en marcha. Un grupo de personas influyentes comprometidas consigue victorias que usted celebra y recompensa. Ese núcleo crece hasta convertirse en un grupo diverso y más amplio que impulsa un cambio cultural duradero. Para crear un impulso, siga celebrando y transmitiendo los progresos.

Cuando las empresas adquieren o se fusionan con otras empresas, el cambio adquiere protagonismo.

Si se hacen bien, las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a las empresas a seguir el ritmo del cambio y la disrupción. Desgraciadamente, un gran porcentaje de estos esfuerzos no logran sus objetivos porque las fusiones y adquisiciones, con el cambio que las acompaña –incluida la amenaza de perder el empleo–, activan el canal de supervivencia. Las empresas y los consultores de fusiones y adquisiciones suelen hablar de boquilla de la necesidad de integración cultural, cuando deberían determinar en qué aspectos es más importante la integración y hacerla realidad para garantizar el éxito de la fusión.

Las estrategias ágiles animan a los equipos a trabajar con los clientes para iterar mejores soluciones.

Las organizaciones tradicionales rara vez implementan el sistema Agile, o ágil, más allá del nombre. El sistema ágil suele tener éxito en las empresas de nueva creación hasta que surge la necesidad de estructura y control y entonces crece y se impone. Antes de que eso ocurra, existe un sistema dual. La prosperidad continúa junto a la supervivencia; la innovación y la velocidad coexisten con la estructura y la fiabilidad. El sistema dual no significa separar físicamente los equipos creativos e innovadores del resto de la empresa.

“Cuando el sistema dual se convierte en una parte de cómo hacemos las cosas aquí, es decir, cuando se hunde en la cultura, se consigue una agilidad sostenible.”

La verdadera agilidad requiere que las personas contribuyan a ambos sistemas. La mayoría de los empleados operan en un continuo de control y creatividad. Las empresas que reconocen ese continuo aprovechan todo el abanico de su gente, confiando en que crearán e innovarán cuando sea apropiado, pero que prestarán atención a los detalles y cumplirán cuando sea necesario. Ese delicado equilibrio –evitar que el modo de supervivencia ahogue la creatividad y evitar que el modo de prosperidad genere caos al eliminar la supervivencia– alimenta el éxito en la actualidad.

Los beneficios de equilibrar la prosperidad y la supervivencia se extienden a la sociedad en general.

Las sociedades y las naciones dependen de una compleja red de interdependencias que requieren estructura y fiabilidad. Las presiones externas exigen adaptabilidad y cambio. Hacer frente al reto del cambio climático, por ejemplo, requerirá que millones de personas trabajen de forma concertada para activar el cambio a escala mundial, al tiempo que se mantiene en funcionamiento la maquinaria del sistema. Al igual que en las organizaciones, sus éxitos harán que otros se unan, activando el impulso en más y más personas.

“De todos los movimientos sociales que se necesitan en el mundo actual, ninguno puede ser más importante a largo plazo que el que enseña a la humanidad a lidiar mejor con un mundo que se mueve más rápido, más incierto y cada vez más complejo.”

A nivel social, lo que está en juego y el grado de dificultad son mucho mayores. Un flujo constante de mensajes, ya sea sobre el cambio climático, la delincuencia, las enfermedades u otras calamidades, enciende el sistema de supervivencia en un momento en el que la innovación masiva, la agilidad y la inspiración para el cambio son lo más importante.

Para superar los retos de la humanidad, los líderes deben activar la mentalidad de prosperar en cientos, y luego en cientos de miles, y después en millones de personas. Mientras tanto, la estructura y los controles deben seguir funcionando en un sistema dual.

En 1976, las naciones del mundo alcanzaron un acuerdo global para eliminar los clorofluorocarbonos que agotaban la capa de ozono de la Tierra. Es el ejemplo más brillante –quizá el único– del sistema dual a escala. Un movimiento amplio y diverso de científicos, activistas, gobiernos y otras partes interesadas combinó la creatividad, la rapidez y la agilidad con las normas, la estructura y los controles para salvar la atmósfera.

“La respuesta … es una estructura organizativa y un sistema operativo que se basa tanto en una jerarquía sólida como en una red cambiante y en evolución.”

El cambio social requiere más gente y más líderes que actúen con el suficiente radar de supervivencia para activar también la prosperidad. Tales líderes –que deben surgir a todos los niveles– inspirarán a la gente a adoptar una mejor visión del futuro. Los líderes carismáticos en solitario no pueden resolver los retos actuales por mucho talento que tengan.

Los CEO, los presidentes y los primeros ministros deben crear las condiciones para la aparición masiva de otros líderes en todos los niveles de las organizaciones y en toda la sociedad, permitiendo que el cambio se extienda, mientras se mantiene la estructura necesaria para que dicho cambio arraigue y perdure.​​

Sobre los autores

El renombrado experto del cambio y el liderazgo John Kotter imparte clases en la Escuela de Negocios de Harvard. La Dra. Vanessa Akhtar se especializa en psicología del deporte; Gaurav Gupta ayuda a los líderes de todo el mundo en sus esfuerzos de cambio.