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El concierto interior

El concierto interior

Los gerentes tienden a evaluar las aptitudes de las personas por sus funciones y puestos. Sin embargo, los empleados tienen otras habilidades y pasiones que usted puede aprovechar. Aquí se ofrecen ejemplos detallados para ilustrar seis principios básicos que las organizaciones pueden utilizar para aprovechar las habilidades de los empleados. Con ello puede crear una organización ágil capaz de adaptarse a las cambiantes fuerzas de la nueva economía digital.

En lugar de contratar personal externo para cubrir las carencias de competencias, las empresas deben aprender a reconocer y aprovechar el talento que ya tienen.

La tecnología trae consigo la disrupción en todos los sectores de la fuerza de trabajo. Sin embargo, los departamentos de recursos humanos siguen utilizando herramientas y políticas tradicionales y obsoletas para contratar y supervisar la mano de obra. Los líderes deben considerar nuevos enfoques para afrontar los retos de un entorno que presenta continuamente nuevas tecnologías y exige nuevas habilidades a los trabajadores.

Se espera que los empleados trabajen en tareas o proyectos que requieren el conjunto de habilidades para las que fueron contratados. El modelo tradicional suele ignorar otras habilidades que el candidato o el empleado puede tener y que son irrelevantes para el trabajo en cuestión”.

Los empleados aportan experiencias previas e intereses externos a un empleo. Los puestos no reflejan por sí solos toda la gama de sus habilidades. Por ejemplo, un empleado que estudió ingeniería pero que ahora trabaja en marketing conservará una experiencia pertinente que podría beneficiar a la empresa. Sin embargo, muchas empresas asignan puestos con base únicamente en los perfiles laborales actuales de las personas. Las plataformas de independientes, por el contrario, enumeran las habilidades y talentos de los candidatos para que las empresas puedan asignarlos a proyectos específicos. Al adoptar un enfoque similar, las empresas pueden replicar la “economía gig” internamente.

Seis principios básicos sustentan el modelo del concierto interior, que ayuda a las organizaciones a echar mano del talento existente de forma más eficaz.

En las estructuras organizacionales jerárquicas tradicionales, los responsables de la contratación asignan a los candidatos a los puestos disponibles en función de criterios predefinidos. A menudo, los empleados trabajan en áreas funcionales –por ejemplo, contabilidad o ingeniería– que aprovechan el perfil de competencias específico por el que fueron contratados. Las personas trabajan para cumplir los objetivos del departamento y los movimientos profesionales son ascendentes en lugar de horizontales, lo que atrapa al talento.

El modelo operativo del concierto interior aprovecha el talento que tiene una empresa para resolver los retos empresariales actuales. Ofrece a los empleados la oportunidad de aportar habilidades que no utilizan en su trabajo diario y adquirir nuevas competencias mientras realizan un trabajo real”.

La economía actual exige un nuevo enfoque. Los proyectos requieren aportaciones de diferentes áreas de experiencia y los empleados necesitan aprender nuevas habilidades. El modelo del concierto interior les permite a las personas trabajar en proyectos fuera de sus funciones actuales, pero dentro de su organización. Las personas pueden solicitar trabajar en este tipo de oportunidades como un trabajo secundario, o de forma temporal a tiempo completo. Estos proyectos permitirán a los empleados echar mano de talentos que no utilizan en sus trabajos cotidianos o aprender nuevas habilidades. Un algoritmo puede ayudar a relacionar a las personas con las oportunidades. Al trabajar en equipos que abarcan varias funciones, los empleados forjan conexiones que les ayudan a avanzar en sus carreras y conocer mejor la empresa. El modelo de talento del concierto interior se basa en seis principios fundamentales.

Primer principio: Compartir el talento más allá de las fronteras departamentales crea un beneficio para los directivos.

Dar a los empleados la oportunidad de participar en proyectos fuera de sus departamentos tiene muchos beneficios:

Los directivos tienden a resistirse a compartir empleados. Sin embargo, también se benefician si cambian su mentalidad sobre el talento y reconocen que también pueden acceder a las habilidades disponibles en otros departamentos.

Principio dos: Los líderes se benefician de evaluar el talento dentro de su organización.

Los directivos que no comprenden la cartera de competencias de que dispone la empresa acaban recurriendo a contratistas independientes, con un costo adicional, que pueden no estar a la altura de las tareas requeridas. El resultado son ciclos de desarrollo de productos y plazos de entrega más largos. Al igual que los fabricantes deben conocer su cadena de suministro para satisfacer la demanda de sus productos, los directivos deben inventariar los recursos de los que disponen, aprovechar mejor las habilidades de sus trabajadores y satisfacer la demanda de talento.

Hoy día, muchas empresas se dan cuenta de que disponer de un inventario preciso de competencias es una ventaja competitiva. Al saber qué tienen y qué no, pueden gestionar su talento, establecer estrategias de recualificación y cerrar brechas”.

Las empresas pueden aprovechar la analítica de datos y la inteligencia artificial para mantener un inventario de habilidades que ayude a los directores de todos los departamentos a emparejar las habilidades de los empleados con los proyectos de forma más eficaz. Conocer los datos sobre las competencias disponibles puede ayudarle a descubrir las lagunas y destacar a los candidatos adecuados para la mejora de competencias. Una base de datos de habilidades también puede ayudarle a intercambiar el talento si las necesidades de la empresa cambian. Las empresas que comprenden y utilizan sus recursos humanos de forma eficiente se benefician de una mayor productividad, una mayor retención de empleados y una reducción de costos operativos.

Principio tres: Haga que el aprendizaje forme parte de la cultura de la empresa para adaptarse al ritmo de los avances tecnológicos.

Los empleados deben actualizar constantemente sus habilidades, pero los programas de formación tradicionales a menudo no consiguen mejorarlas ni el comportamiento de forma medible. Además, los rápidos ciclos de vida de la tecnología de hoy exigen que el aprendizaje se dé a un ritmo más rápido, y muchas empresas no ofrecen las oportunidades de aprendizaje que necesitan sus empleados para adaptarse al cambio.

Las empresas que piensan que van a seguir contratando para superar este reto deberían pensarlo de nuevo. El talento simplemente no está disponible”.

Para tener éxito en esta nueva economía, las empresas deben invertir en sus empleados. Cisco, por ejemplo, pasó de la tecnología de servidores al Internet de las cosas. En lugar de despedir al personal, la empresa creó una plataforma en la que los empleados podían anotarse para pequeñas tareas relacionadas con el Internet de las cosas; de este modo, Cisco mejoró gradualmente las habilidades de su plantilla para adaptarse a su nueva misión estratégica. Al mismo tiempo, los empleados comprendieron que participar en el programa les aseguraría el empleo a largo plazo.

Las organizaciones deben fomentar un entorno en el que el aprendizaje esté arraigado. Así, los empleados adquieren experiencia y siguen siendo empleables, mientras que las organizaciones reducen los costos de contratación e incorporación. Por lo tanto, es probable que los empleados estén más comprometidos y encuentren una nueva motivación para permanecer en sus puestos.

Principio cuatro: Utilice la tecnología para ayudarse a trasladar a las personas a las áreas en las que sus habilidades tienen más impacto.

Los directivos deben actuar como los entrenadores de los equipos deportivos y asignar a los empleados a puestos y proyectos de la misma manera en que los entrenadores de fútbol equiparan las habilidades de sus jugadores a las necesidades inmediatas en el campo. Centrarse en las habilidades, más que en los puestos, significa que los directivos pueden dividir los proyectos en tareas más pequeñas y utilizar la tecnología para equiparar esas tareas con las habilidades de sus empleados al instante.

A medida que las empresas transitan a trabajar más por proyectos, el éxito dependerá de la capacidad de equiparar con precisión y rapidez las habilidades de los empleados con las tareas requeridas. Aquí es precisamente donde la tecnología puede convertirse en el gran facilitador”.

Los responsables de recursos humanos pueden aprovechar las nuevas tecnologías para que sus organizaciones cambien a sistemas basados en las competencias que los directivos pueden utilizar. Dolby Laboratories, por ejemplo, se ha pasado al sistema de inventario de talentos Hitch. El sistema permite a los directivos desglosar los requisitos de habilidades de un proyecto por etapas y encontrar las habilidades necesarias en sus empleados. Por su lado, los empleados pueden buscar oportunidades de proyectos que se ajusten a sus intereses y valores.

Principio cinco: Organice la empresa para facilitar una respuesta rápida al cambio.

Las organizaciones ágiles cuentan con equipos temporales que colaboran y se comunican más allá de los límites geográficos y departamentales. El estatus de un miembro del equipo depende de su contribución, independientemente de su antigüedad, lo que significa que incluso los de nuevo ingreso pueden tener responsabilidades importantes. Esta configuración permite una toma de decisiones descentralizada y hace que la organización sea más flexible e interconectada. Las empresas pueden cambiar de rumbo más rápidamente en entornos cambiantes y disolver los equipos cuando terminan los proyectos.

Las estructuras basadas en equipos plantean exigencias muy diferentes a los directivos que las jerarquías tradicionales. En sus nuevas funciones, los directivos actúan como importantes impulsores del desarrollo de los empleados. Están al tanto de los avances estratégicos y ayudan a los empleados a desarrollar las habilidades que necesitan para desempeñar un papel importante en el futuro de la empresa.

Las redes informales que se forman en las organizaciones representan la verdadera estructura de poder interna”.

La infraestructura de la empresa debe facilitar la comunicación entre los equipos; la creación de un equipo de gestión de proyectos es una forma de garantizar que los equipos se conecten y se comuniquen con regularidad.

Principio seis: Elimine las barreras del trabajo interfuncional.

Las organizaciones jerárquicas crean grupos especializados al reunir a expertos en departamentos que se alinean con las funciones de trabajo, como finanzas, recursos humanos e ingeniería. Sin embargo, esos silos suprimen la colaboración. Como los silos mantienen las funciones separadas y limitan el enfoque de las personas que trabajan en ellos, no abordan adecuadamente los complejos retos laborales de hoy, que requieren enfoques multidisciplinares y perspectivas diferentes. De hecho, algunos estudios plantean la hipótesis de que los silos que separaban a los empleados del sector financiero contribuyeron a la crisis financiera de 2008: la mayoría de los analistas tenían una visión limitada de las complejas cuestiones que afectaban a las materias primas estructuradas y a los valores respaldados por hipotecas.

No olvidemos las razones subyacentes para intentar romper los silos en primer lugar. Pensemos en la aceleración de la innovación, la reducción de los tiempos de los ciclos de los productos, la mejora de la calidad, la rapidez de la respuesta al cliente y la resolución de problemas, todos ellos resultados medibles de la apertura de los sistemas cerrados”.

Eliminar las barreras y crear equipos de trabajo interfuncionales y colaborativos requiere un cambio de cultura. Para conseguir que los empleados estén a bordo, asegúrese de que entiendan las razones de la reestructuración e involucre a las partes interesadas desde el principio. Evite las discusiones interminables y la parálisis en la toma de decisiones al dejar fuera a personas cuya participación no es crucial. Debe comprender cuándo es necesaria la colaboración y cuándo le puede generar ineficacia.

Implemente una nueva plataforma de talento y evalúe si su empresa necesita cambiar.

La transformación hacia un nuevo modelo de talento requiere un cambio cultural: las organizaciones deben considerar el talento y las contribuciones individuales como componentes centrales del éxito. Los líderes deben convertirse en mentores que fomenten la colaboración y la transparencia. Los directivos deben abandonar los enfoques descendentes, dar autonomía a los jefes de equipo y confiar en ellos para completar los proyectos. La estructura de personal de la organización debe apoyar a los equipos ágiles. Los empleados y los directivos deben tener acceso a un sistema de toda la empresa en el que se detallen las habilidades de los empleados y los proyectos en curso o futuros para que la gente pueda encontrar fácilmente las coincidencias. Directrices deben regir áreas como el movimiento del talento, la toma de decisiones en equipo, los presupuestos departamentales y la responsabilidad. Los incentivos y las compensaciones deben promover la participación de los empleados y la colaboración en equipo. Las herramientas de análisis de datos pueden ayudar a los directivos a recopilar y evaluar los detalles del desempeño de los empleados.

El cambio más desafiante que requiere este modelo operativo de talento es un cambio de mentalidad, de la escasez de talento a su abundancia”.

Comience a implantar una nueva plataforma de talento y evalúe la situación actual y comprenda si la cultura y el estilo de gestión de su organización necesitan un ajuste o un cambio más sustancial. Utilice los datos para convencer a la gente –especialmente a la alta dirección– de la necesidad de un nuevo enfoque: por ejemplo, analice la rotación actual de la empresa, la obsolescencia de las habilidades en su empresa y el efecto de la disrupción en la estrategia empresarial. Asegúrese de que las personas entienden cómo se benefician del nuevo sistema. Examine la tecnología disponible, como las plataformas de talento Hitch o Gloat, o considere la posibilidad de desarrollar una plataforma internamente. Establezca directrices que marquen cómo utilizarán la plataforma los directivos, los empleados y, posiblemente, el talento externo. Establezca un calendario de implementación, entendiendo que el despliegue por etapas conduce a mejores resultados. Comunique los hitos y los primeros éxitos. Establezca objetivos y mida los niveles de logro.

Sobre las autoras

Edie Goldberg, PhD, es una experta en gestión del talento y desarrollo organizativo reconocida a nivel nacional que se centra en el diseño de procesos de recursos humanos para atraer, comprometer y retener a los empleados. Kelley Steven-Waiss, ex directora de recursos humanos de HERE Technologies, es fundadora y consejera delegada de Hitch Works, una plataforma de movilidad del talento basada en la nube.

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