Adoptar una mentalidad infinita significa dejar de competir.

En términos de liderazgo, una mentalidad finita lleva a los ejecutivos y líderes a buscar ser “los mejores”, ganarle a la competencia o entender los negocios como una carrera en línea recta; en cambio, una mentalidad infinita es la que ayuda a inspirar tanto a empleados como clientes y accionistas para seguir colaborando en su búsqueda de aumentar la rentabilidad de la organización.

“En los juegos infinitos hay muchos parámetros, por eso nunca se puede declarar a un ganador”.

En otras palabras, un líder con mentalidad finita está obsesionado con el triunfo, con ser “el número uno” y “derrotar” a la competencia. Pero esa metáfora también limita el alcance y la visión de este tipo de líderes. El líder con mentalidad infinita, en cambio, juega por el juego mismo; esto es, construye su organización de manera que pueda ser más eficiente siempre, sin importar la presencia de líderes carismáticos en ella. Se trata de ver más allá de los resultados. En resumen, mientras el líder de mentalidad finita trata de beneficiarse al máximo de las ventas de un producto, el líder de mentalidad infinita intenta crear productos que beneficien a sus compradores y lo realiza a través de cinco prácticas esenciales:

1. Promover una causa justa – Se refiere a una misión que le da propósito vital al trabajo de cada persona en la empresa. Va de la mano con la visión concreta de un estado futuro y deseable para la organización, el cual todavía no existe.
2. Construir “equipos de confianza” – Para que exista confianza en su equipo es necesario que sus integrantes se sientan autorizados a cometer errores y expresar vulnerabilidades.
3. Estudiar a los “dignos rivales” – Más allá de la competencia, otros individuos o empresas pueden darle una buena noción de sus puntos ciegos y complementar sus debilidades.
4. Prepararse para la “flexibilidad existencial” – Cambiar radicalmente la razón de ser de la empresa no significa adaptarse a los cambios a toda costa, sino generar una política de innovación que se adelante a los propios cambios.
5. Demostrar la “valentía para liderar” – Adoptar una mentalidad infinita significa tomar la causa de la empresa de manera personal a través de la motivación y la responsabilidad de cada una de las personas que la conforman.

Inspire a sus colaboradores a través de una causa justa.

El líder que adopta una causa justa no sabe con exactitud qué forma tendrán los resultados para los que trabaja, solamente sabe que están encaminados a un bien mayor. Así pues, la causa justa es un propósito ideal, un objetivo que rebasa las fuerzas individuales y exige un desempeño colectivo extraordinario. La causa justa no se puede reducir al informe de resultados o ventas de la empresa; se trata de un motivador que da sentido al trabajo (e incluso a la vida) de las personas que se entregan a ella. Esta causa es capaz de inspirar y concentrar los esfuerzos de la organización más allá de las recompensas o victorias personales, pues se trata del contexto donde se realiza el “juego infinito” e inspira a seguirlo jugando.

Sin embargo, muchas empresas plantean sus objetivos, misiones y visiones de manera esquemática, inofensiva e incluso aburrida. Estos planteamientos genéricos de muchas empresas –como “ofrecer los mejores productos”, “ser los mejores de la industria”, “aplastar a la competencia”, y similares– no logran del todo inspirar a los equipos que deben trabajar de acuerdo con dicha visión abstracta. Su marco temporal es de un juego finito, que depende del egocentrismo de sus líderes, pero no construye una visión colectiva a largo plazo. Los líderes con mentalidad infinita son capaces de poner su causa por escrito o a través de un plan que sirva de orientación para los líderes futuros.

No todas las causas son justas, salvo que cumplan con cinco condiciones.

Es fácil confundir una causa justa con un programa de responsabilidad social. Si bien estas pueden ir en paralelo, la causa justa es un compromiso que inspira el día a día de la organización (que cae en la mentalidad infinita), mientras que un programa de responsabilidad social tiene objetivos más concretos y limitados (lo que es la mentalidad finita). Además, la causa justa se vuelve una cuestión personal para los involucrados, por lo que puede ser confuso colocar la causa justa de su organización en algo más limitado y finito como una campaña de publicidad, de reclutamiento de personal, una elección o una venta.

Una causa justa debe cumplir con cinco condiciones: 1) estar a favor de algo; 2) estar abierta a todas las personas que quieran sumarse; 3) su objetivo es el beneficio de los demás; 4) es capaz de resistir los cambios políticos, culturales y tecnológicos, y 5) es idealista en extremo, pues se plantea incluso como algo inalcanzable a lo que hay que tender con valentía.

Un líder debe ser el guardián de la causa justa de su empresa.

El liderazgo suele ir de la mano de un cargo importante dentro de la organización. Los ejecutivos que toman las decisiones que afectan a sus empleados, accionistas y al mercado tienen nombres de puestos como jefe de departamento, encargado de cierta zona o director de un área concreta, como finanzas o publicidad. Sin embargo, las funciones de un director general son mucho más difíciles de definir. Una forma de aproximarse a la función real de un director general es pensarlo como un “director de visión”. En otras palabras, la persona que está en la punta de la pirámide organizacional tiene la importante función de comunicar y hacer sentir a todos los demás la causa justa, e inspirarlos diariamente para conseguirla.

El dilema de este director de visión consiste en determinar si los intereses finitos suponen un riesgo o un beneficio para la visión infinita. Se trata de alguien que toma decisiones sin tener las ganancias como único propósito. Por otro lado, este tipo de dirección puede beneficiarse en gran medida de la colaboración de otros líderes dentro de la empresa que logren encontrar los pasos a corto plazo que se necesitan para alcanzar la visión estratégica a largo plazo.

La responsabilidad del negocio no es con los accionistas, sino con los trabajadores y sus comunidades.

El paradigma económico de las últimas décadas afirma que el objetivo de las empresas es generar el máximo beneficio económico para sus inversionistas, dentro de las leyes de los países y del marco ético de la época. Esta noción, acuñada por el Premio Nobel de Economía Milton Friedman, ha sentado la forma actual de capitalismo de libre mercado en la que opera la mayoría de las empresas del mundo. Sin embargo, según esta visión de juego limitado, la responsabilidad del negocio reside en aumentar las ganancias de los inversionistas, por lo que a la larga las empresas (y el sistema económico en su conjunto) se concentraron en producir la mayor cantidad de ganancias para la menor cantidad de personas.

Teóricos anteriores a Friedman, como Adam Smith, creían que el interés egoísta de los accionistas producía beneficios a largo plazo para los consumidores, pues las empresas lucharían entre sí para ser “las mejores del mercado”. Pero ese crecimiento desmedido de unos pocos suele pasar por encima de las leyes y la ética cuando explota y abusa del sistema para hacer avanzar sus propios intereses de mentalidad finita. El crecimiento a costa de la ética y el bienestar de las personas no puede concebirse como un progreso real, pues, a largo plazo, las decisiones egoístas de una empresa suelen dañar a la propia empresa y a las comunidades donde residen.

“En la actualidad, es el empleado quien más sufraga el gasto que hacen las empresas y sus líderes”.

La forma del capitalismo actual no es la única ni la mejor. La presión que significa el crecimiento desmedido se vuelve un obstáculo para las empresas y el personal. De hecho, para crecer a largo plazo, la empresa necesita beneficiar a la mayor cantidad de personas, no solamente a los inversionistas, accionistas y ejecutivos de alto nivel. En otras palabras, la responsabilidad del negocio es impulsar una causa justa más grande que el aumento de las ganancias para unos pocos; se trata de desarrollar un sentido de pertenencia en el que cada empleado sea responsable de hacer avanzar la causa justa, para lo cual debe sentirse seguro en ella.

Todo tipo de juego, finito o infinito, requiere de voluntad y recursos.

Tanto en juegos finitos como infinitos, las condiciones necesarias para el juego son la voluntad y los recursos. Los recursos son elementos tangibles y externos que pueden tomar muchos nombres, pero se trata de algo que se puede medir, como ingresos, beneficios o el precio de las acciones. Los recursos, pues, son la suma de los indicadores financieros que revelan la salud de la empresa. Sin embargo, la voluntad no es medible ni es tan fácil de definir. De manera paralela y complementaria a los recursos, la voluntad representa la suma de los elementos humanos que dan cuenta de la salud de la empresa. Provienen de fuentes internas y toman nombres como motivación, inspiración, compromiso o esfuerzo, pero constituyen lo más valioso y esencial de las organizaciones.

El líder de mentalidad infinita comprende que la voluntad de su personal es el impulso de sus decisiones; por su parte, el líder de mentalidad finita suele privilegiar los recursos sobre las personas. Una forma de salir de la lógica de la competencia y comprender la importancia de la voluntad y los recursos es verlos en términos de porcentajes asociados a la causa justa de su empresa. Danny Meyer, fundador de los restaurantes Shake Shack, afirma que su negocio es 49 % técnica (es decir, recursos) y 51 % emoción (es decir, voluntad).

Construir equipos de confianza depende de un entorno donde cometer errores no amerite un castigo desproporcionado.

La confianza es una emoción y, como tal, nadie puede ordenar a otros que la sientan a voluntad. La confianza puede desarrollarse si su equipo de colaboradores siente que puede expresarse libremente con usted. Para conseguir esto, su equipo debe saber que está bien cometer errores, pues permite que se expresen desde la vulnerabilidad y aprendan de ellos. Si no reconocen la vulnerabilidad, las personas no serán capaces de pedir ayuda y trabajar de manera colaborativa.

Los equipos que no desarrollan confianza se ven obligados a esconder los errores o fingir victorias debido a que temen represalias o despidos. Tratar de separar lo personal de lo profesional impide que la gente encauce sus emociones en un objetivo común. Además, no todas las emociones son iguales. No es lo mismo tener un arranque de ira por no saber manejar la frustración, que reconocer el esfuerzo de los colaboradores de manera cálida. La confianza en los equipos de trabajo está asociada a un mayor rendimiento: a mayor confianza del equipo, mayor será el rendimiento.

“Es imposible hacer desaparecer los sentimientos simplemente porque estemos en el trabajo”.

El desdibujamiento ético ocurre cuando un jugador de mentalidad finita utiliza las leyes en su propio beneficio.

Los parámetros éticos de los negocios no suelen ser claros ni objetivos, lo cual, por una parte, deja mucho campo de acción para el desarrollo del libre mercado, pero por otra puede beneficiar injustamente a ciertos jugadores de mentalidad finita. El desdibujamiento ético es el fenómeno que ocurre cuando una persona actúa de manera poco ética para beneficiarse a sí misma. Una forma de hacerlo es emplear eufemismos, es decir, frases que matizan el sentido de una palabra o una política, para hacerla más aceptable. Por ejemplo, después del 11 de septiembre, el gobierno estadounidense implementó los “interrogatorios mejorados” para las personas sospechosas de terrorismo, porque la palabra “tortura” es demasiado chocante e incompatible con los supuestos valores nacionales de aquel país.

Es lamentable que la cultura fomente este tipo de prácticas, pues la gente que rompe las leyes, ya sean políticas, empresariales o morales (y que logra salirse con la suya), tiene un estatus heroico en la sociedad. Si la cultura de una organización o incluso de un país fomenta y deja impunes las transgresiones éticas, es porque la gente se encuentra sumida en una lógica de rendimiento máximo, en la que no alcanzar los objetivos de ventas o productividad conlleva penalizaciones y sanciones. Dar prioridad a las personas y “hacer lo correcto” genera buena voluntad y confianza de parte del mercado y de sus empleados, lo que a largo plazo hará que su empresa sea más rentable.

Reconocer y estudiar a un “digno rival” le permitirá motivarse para desarrollar sus propios puntos ciegos.

La diferencia entre un adversario y un digno rival es que el primero es alguien que usted debe derrotar dentro de la lógica competitiva de la mentalidad finita, mientras que el segundo puede ser tanto un enemigo como un compañero de trabajo. Lo importante de identificar al digno rival es que en el ejercicio de comparar sus propias fortalezas y debilidades con las de otros, pueda encontrar motivadores para su propio desarrollo.

En otras palabras, abandonar la mentalidad de vencer a toda costa a los rivales abre la posibilidad de aprender de ellos a través de la adopción de una actitud de mejora continua. Al practicar el juego infinito, usted aceptará que la misión de “convertirse en el mejor” es inútil, puesto que varios jugadores pueden ser excelentes en lo que hacen, y sus habilidades (e incluso sus debilidades) pueden retroalimentarse mutuamente para mejorar. Ello tiene sentido tanto a nivel personal como organizacional, pues aunque las motivaciones de sus adversarios o de las empresas en competencia con la suya sean distintas e incluso opuestas a las suyas, aun así es posible aprender de ellas y no perder de vista lo que dicen sobre sus propias debilidades.

Una empresa con flexibilidad existencial puede renacer sobre la marcha aunque el panorama sea incierto.

La flexibilidad existencial consiste en aplicar una disrupción extrema a su forma de hacer negocios para promover una causa justa de manera más poderosa. Se trata de cambiar la forma de operar la empresa sobre la marcha para adelantarse a los cambios en el panorama, no solamente para adaptarse a ellos o corregir errores previos. Empresas como Disney y Kodak han aplicado la flexibilidad existencial para encontrar nuevos nichos de mercado antes inexplorados, así como para mantenerse vigentes durante los cambios en el panorama mundial.

Vale decir que esta herramienta no se aplica en empresas que recién comienzan, sino en las que están en funcionamiento; se trata de dejar atrás las certezas y los caminos recorridos para arriesgarse a hacer avanzar la causa justa por cauces insospechados. Los líderes que fomentan la flexibilidad existencial no lo hacen porque tengan una bola de cristal donde puedan observar el futuro y adecuarse a él antes de que llegue. En su lugar, exploran ideas, oportunidades y tecnologías constantemente para descubrir maneras innovadoras de hacer avanzar su causa justa.

Sobre el autor

Simon Sinek es autor y conferencista inglés, además de docente y consultor de comunicación estratégica.