La felicidad personal es distinta de la motivación laboral.

La felicidad es una palabra sencilla y complicada a la vez. No designa un objeto o sentimiento específico, sino que, a lo largo de la historia, “felicidad” ha sido utilizada para referir a los placeres, la alegría, la plenitud o la satisfacción. Creso, uno de los reyes más ricos y opulentos de la antigüedad, llegó a decir: “Nadie que esté vivo es feliz”. Y, a pesar de esto, la búsqueda de la felicidad está íntimamente ligada a la existencia humana. Desde la perspectiva de la inteligencia emocional, la felicidad no es algo que se define como una sensación de alegría subjetiva y permanente, sino como la capacidad de asumir tanto lo bueno como lo malo de las diferentes circunstancias de la vida.

Por su parte, una definición de felicidad que pueda relacionarse con el trabajo debe ampliar los horizontes y ofrecer múltiples perspectivas. De este modo, usted podrá diferenciar entre las cosas que lo hacen personalmente feliz, y aquella “felicidad” que se traduce en creatividad, innovación y buen desempeño en su trabajo.

Ya es hora de romper el mito de que los sentimientos no importan en el trabajo”. ( – Annie McKee)

Por un lado, los empleados “felices” y satisfechos con sus empleos presentan menos ausentismo laboral y contribuyen a un mejor clima organizacional; sin embargo, medir la felicidad de un empleado es difícil. Como afirman los investigadores André Spicer y Carl Cederström, lo mejor es no esperar que el trabajo sea la única fuente de felicidad. Dadas las circunstancias económicas y políticas del mundo, los cambios, las reestructuraciones, pero también la innovación y la tecnología, hacen que los empleos estén sujetos a cambios sin previo aviso.

Los empleados felices son más productivos, según a quién le pregunte.

Existen múltiples estudios que han buscado una relación entre el trabajo y la felicidad, o más concretamente, entre la productividad y la felicidad. Sin embargo, sus resultados suelen ser contradictorios. Mientras algunos investigadores afirman que la satisfacción con el trabajo abona positivamente a la satisfacción personal, otros, por el contrario, señalan que la frustración es un aliciente importante para que los empleados busquen maneras innovadoras de aumentar los beneficios de sus compañías.

Según un sondeo de la firma Gallup, solamente el 30% de la fuerza laboral en Estados Unidos está comprometida con su empleo. Las consecuencias económicas de los sentimientos negativos se traducen en baja productividad, ausentismo laboral y falta de innovación. Y lo que es más preocupante: uno de cada cinco empleados con baja motivación terminará “activamente desactivado”. Esto significa que los sentimientos de frustración, ira, inseguridad o baja motivación provocarán comportamientos de indiferencia y falta de compromiso.

La felicidad no es la ausencia de sufrimiento: es la capacidad para resurgir de él”. (– Jennifer Moss)

Matthew Killingsworth, doctorante de psicología de la Universidad de Harvard, creó la aplicación Track Your Happiness (Registre su felicidad). El punto de partida con el que trabajó Killingsworth es la idea de que la felicidad se define como un estado de bienestar emocional de la mente y el cuerpo. Para probarlo, Killingsworth diseñó una escala de 22 opciones, las cuales miden distintos estados de ánimo. La aplicación se encarga de registrar el estado de ánimo de los usuarios en diferentes intervalos del día.

Luego de comparar los resultados de 15.000 usuarios en 83 países, Killingsworth concluyó que una mente dispersa es infeliz, y que la felicidad se relaciona mucho con la concentración. Curiosamente, la investigación reveló que los usuarios pasaron el 50% de su jornada laboral divagando, es decir, en un estado de infeliz concentración. Esto, además de no contribuir al bienestar emocional de los usuarios, tiene importantes consecuencias en el entorno laboral, pues la mente distraída es, de hecho, 50% menos productiva.

Al distanciar su felicidad personal de su fuente de trabajo, usted estará adoptando una actitud realista con respecto a su vida, y podrá cumplir con sus responsabilidades laborales más serenamente. En otras palabras, cuando su empleo es una forma de ganarse la vida y contribuir al bienestar social, la felicidad puede ser realmente suya. Según Spicer y Cederström, cuando una persona espera que su empleo le proporcione felicidad y sentido, la persona se vuelve dependiente de su empleo.

La felicidad y la motivación tienen consecuencias personales y económicas.

Históricamente, la felicidad y sus definiciones han sido el terreno de estudio de poetas y filósofos. Pero en los últimos años, a este selecto grupo se han unido psicólogos, economistas y neurólogos. Los estudios de la felicidad ya son parte del programa de estudios de diversas universidades, e incluso países como Bután ya cuentan con indicadores que toman en cuenta la abstracta felicidad como política pública. Los psicólogos tratan de entender la felicidad en términos de emociones, los economistas para saber qué valora la gente, y los neurocientíficos, para conocer el sistema de recompensas del cerebro. Sin embargo, lo que las investigaciones han sacado en claro es que la gente simplemente no sabe qué la hace feliz.

Según el psicólogo Daniel Gilbert de la Universidad de Harvard, la gente suele esperar que una pareja romántica, un ascenso laboral o un evento afortunado los hagan felices. Y es verdad, hasta cierto punto. A decir de sus investigaciones, ningún evento hace feliz a la gente más allá de tres meses. La buena noticia es que lo mismo aplica para los eventos desafortunados. Las desgracias, los reveses amorosos o las complicaciones laborales también se dejan atrás con extraordinaria velocidad. En otras palabras, la felicidad parece ser un estado temporal, al igual que la infelicidad.

Sí, una nueva casa o una nueva pareja te hará más feliz, pero no mucho, ni por mucho tiempo”. ( – Daniel Gilbert)

La felicidad no puede forzarse, y sobre todo, no puede ordenarse como política de una organización. Sin embargo, la autora y profesora de liderazgo Annie McKee considera que las emociones son parte importante de cualquier dinámica laboral, tanto positiva como negativa. Como parte de su investigación en el Teleos Leadership Institute, McKee ha entrevistado a líderes de distintas organizaciones para sintetizar los elementos que le permiten a los empleados implicarse y comprometerse en el trabajo.

Coordinar la visión personal de los empleados con la visión organizacional es el primer paso; proporcionar un sentido de propósito y reconocer la importancia del trabajo de cada miembro del equipo es el siguiente paso; por último, las relaciones horizontales y cordiales entre todos los miembros del equipo promueven la voluntad de contribuir y comprometerse a largo plazo.

Reconocer las pequeñas victorias es la base del progreso diario.

Teresa Amabile y Steven Kramer son consultores organizacionales que han analizado las mejores prácticas para desarrollar la motivación laboral. Para ellos, todo depende de una sensación constante de progreso. Definen el principio del progreso como los pequeños avances cotidianos en un trabajo que se considera significativo. La suma de pequeños progresos a largo plazo contribuye a mayor productividad.

Lograr estas pequeñas victorias requiere de objetivos concretos y alcanzables. Según los investigadores, los colaboradores se implicarán y comprometerán mejor en sus trabajos si tienen una sensación constante de logro y avance. En cambio, si sienten que su trabajo no es apreciado o que pasa desapercibido, la desmotivación terminará por imponerse.

Incluso el progreso ordinario y gradual puede aumentar la implicación de las personas en el trabajo, y su felicidad durante la jornada laboral”. ( – Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer)

Tome en cuenta que existen actos capaces de estimular la productividad y otros que, por el contrario, acaban con ella. Unos y otros tienen que ver con las interacciones personales que se realizan al interior de la empresa. Si usted realiza actos para reforzar las pequeñas victorias de sus colaboradores y subordinados, estará construyendo motivación y bases para la productividad. Si, por el contrario, sus interacciones con ellos se basan en la falta de comunicación y la indiferencia, la vida laboral se verá afectada, y por lo tanto la productividad decaerá.

Los malos líderes crean colaboradores infelices.

Para ilustrar más claramente la facilidad con la que las personas en posiciones de poder reducen la motivación de sus colaboradores (consciente o inconscientemente), Amabile y Kramer sintetizaron una serie de acciones que pueden desmotivar a los colaboradores y hacerlos infelices. Estas cuatro acciones están estrechamente relacionadas, y pueden resumirse en una falta de respeto permanente por los colaboradores y su trabajo.

1. Desestiman las ideas de sus subordinados – Ocurre cuando se resta importancia a las ideas o sugerencias de los empleados. Es posible que no todas las ideas de sus colaboradores sean buenas, pero existen formas de redirigir esa creatividad en lugar de frustrar la iniciativa, y potencialmente humillar a los subordinados.
2. Los hacen perder sentido de propiedad sobre el trabajo – Los cambios de equipo, de oficina, de proyecto o incluso de responsable pueden mermar la capacidad de los colaboradores para involucrarse en los proyectos. Si los jefes no pueden dar estabilidad a los proyectos, se convierten en malos líderes que crean colaboradores infelices.
3. Solicitan trabajo que no verá la luz – Cuando la fase de desarrollo de un producto o servicio se extiende más allá de lo previsto (y no por razones de calidad o diseño), los trabajadores comienzan a sentir que su trabajo es inútil. Naturalmente, esto disminuye la motivación y el compromiso.
4. No comunican los cambios en las prioridades – Mientras que la falta de comunicación en los equipos de trabajo produce consecuencias tremendamente nocivas tanto en términos de resultados como de procesos que afectan a todos los involucrados, ocultar información a los colaboradores (o a los clientes) no solamente retrasa los proyectos, sino que merma la confianza de los involucrados en los responsables.

Si tu tra­bajo es deprimente y no tiene sentido para ti, puede que sea porque realmente es deprimente y carente de sentido”. ( – André Spicer y Carl Cederström)

El directivo modelo crea valor al mejorar las condiciones de prosperidad de su equipo.

A diferencia de los jefes desconsiderados, los directivos modelo llevan a cabo acciones capaces de dar confianza a sus colaboradores y clientes. Sus prácticas contrastan con la de los malos directivos en que no solo mejoran la productividad, sino que fomentan la motivación laboral como parte de su rutina diaria.

1. Crean un clima laboral positivo – Frente a los errores o las situaciones negativas, logran extraer aprendizajes comunes. No culpan a sus empleados, pues entienden que los errores son parte de la innovación.
2. Prestan atención al ritmo y progreso diario – Al promover un clima de apertura y comunicación, favorecen el flujo de información en el equipo. Evitan reservar información para realzar su jerarquía.
3. Priorizan sus acciones con inteligencia — Dado que conocen bien a su equipo y guardan una estrecha comunicación con ellos, buscan que sus acciones impacten de la mejor manera la vida laboral y el progreso del proyecto.
4. Se convierten en recursos indispensables – Forman un círculo virtuoso del progreso, pues ayudan a los demás a mejorar su rendimiento diario, muestran respeto y consideración para el trabajo de sus colaboradores, además de ofrecer feedback positivo.

Una fuerza laboral próspera es la base del rendimiento sostenible.

Otra forma de evaluar la felicidad es a través de la prosperidad. Las investigadoras Gretchen Spreitzer y Christine Porath definen una fuerza laboral próspera como aquella donde el trabajo resulta gratificante y tiene sentido, tanto para el trabajador como para la empresa, y sostiene a largo plazo dichas condiciones. Cuando un equipo de trabajo está intrínsecamente motivado, dispuesto a aprender, y cuenta con el liderazgo adecuado para guiarlos a través de situaciones positivas y negativas, se puede hablar de un rendimiento sostenible. Dicho rendimiento crea las condiciones necesarias para la prosperidad de la fuerza laboral.

A través de su investigación en el Ross School of Business Center for Positive Organizational Scholarship, Spreitzer y Porath analizaron el comportamiento de más de 1.200 trabajadores manuales y no manuales, evaluando variables como la energía, el aprendizaje y el crecimiento, además de la salud, el rendimiento y el comportamiento. Concluyeron que los empleados prósperos rinden 16% más que el promedio; además, presentan 125% menos agotamiento, se describen 32% más comprometidos con la empresa y 46% más satisfechos con esta.

La cultura corporativa es inherentemente contagiosa; los empleados se contagian de su ambiente”. ( – Gretchen Spreitzer y Christine Porath)

Aunque prosperidad y felicidad pueden parecer sinónimos, Spreitzer y Porath creen que la prosperidad hace hincapié en la vitalidad de las personas y su capacidad de aprendizaje. La vitalidad le permite al trabajador contar con una reserva propia de energía (motivación personal), por lo cual su trabajo es capaz de hacer la diferencia; además, la capacidad de aprender le aporta una ventaja técnica, pues el trabajador es capaz de adquirir nuevos conocimientos y habilidades.

La prosperidad no es una cualidad que da la suerte ni que surge de manera espontánea. Se requiere dirección y liderazgo para superar las inercias empresariales y desarrollar el potencial de su equipo a largo plazo. La visión y atención global deben centrarse en construir las condiciones de progreso y prosperidad.

Aplique estrategias para construir prosperidad que se contagien en su empresa.

Parece obvio, pero la cultura corporativa no surge de la nada ni es producto del azar. La dirección y liderazgo de su empresa pueden construir condiciones de prosperidad al seguir estas pautas:

1. Proporcione capacidad para toma de decisiones – La mejor dirección no es la que ordena, sino la que permite poner en práctica las ideas nuevas con independencia. Los errores forman parte de la innovación, y con el liderazgo adecuado, un error puede transformarse en una oportunidad de aprendizaje.
2. Comparta información y conocimiento – El trabajo se vuelve más sencillo y cobra pleno sentido cuando se proporciona a cada trabajador información suficiente sobre lo que se espera de él, y sobre cómo su acción individual impacta en el resto del equipo.
3. Minimice actitudes arrogantes – Las personas individualistas crean climas conflictivos, están menos dispuestas a aprender de sus errores, así como a colaborar en tareas comunes. Contrate personas respetuosas en las que pueda confiar no solamente en situaciones positivas, sino negativas por igual.
4. Ofrezca feedback sobre rendimiento – Proporcione a su equipo comentarios y discuta las consecuencias positivas y negativas de sus decisiones. Una comunicación horizontal y franca permitirá diagnosticar necesidades de capacitación, coaching o seguimiento.
5. Tómese un descanso – Las pausas programadas son mecanismos para renovar la energía disponible. Un descanso no es un tiempo no productivo, sino una inversión en la productividad futura. Si usted o su personal se agotan, no rendirán igual.
6. Concéntrese en los aspectos valiosos – Cuando enfrente situaciones poco favorables, trate de enfocarlas desde una perspectiva de aprendizaje. Busque el valor incluso en los casos más difíciles, en lugar de centrarse en los aspectos que le ofrecen resistencia.
7. Invierta en relaciones positivas – No siempre es posible seleccionar a sus colaboradores, pero es necesario construir buenas relaciones con todos ellos. Una manera de hacerlo es establecer la práctica de comenzar las reuniones con buenas noticias o expresiones de agradecimiento o reconocimiento.
8. Reconozca que la prosperidad se extiende fuera de la oficina – El equilibrio entre vida personal y vida laboral es delicado, pero puede fomentarse y retroalimentarse. Procure que la motivación que le genera una parte de su vida se propague hacia otros aspectos de ella.

Sobre el autor

Las Guías HBR integran la experiencia de profesionales reconocidos de distintas industrias, expertos en sus temas, para ofrecerle perspectivas únicas sobre una temática específica.