La inteligencia emocional es una combinación de genética, aprendizajes y experiencias.

El concepto de “inteligencia emocional” es relativamente reciente. Fue en 1995 que el psicólogo Daniel Goleman publicó el primer libro que hoy es un referente mundial sobre el tema. A lo largo de estos años, la inteligencia emocional ha sido estudiada e investigada con el ánimo de descubrir de dónde nace, si la genética interviene o si es algo que puede aprenderse con los años. Algunos libros la han vinculado como un rasgo indispensable en la gestión empresarial y, de hecho, en todo ámbito de la vida.

Un intento de definición podría englobar que la inteligencia emocional se compone de talentos natos y habilidades adquiridas. Esta suma puede manifestarse en distintas personas, y en distintos niveles, que cada uno elegirá cómo aplicar, según su experiencia y pericia.

“Es, en parte, predisposición genética; en parte, experiencia vital, y en parte, el resultado de algunas viejas lecciones”. ”

Existen cinco componentes de la inteligencia emocional que Goleman clasificó para explicarla de mejor manera:

1. Autoconocimiento – Tener conciencia de las emociones, sentimientos o actos que disparan algunas reacciones no deseadas, así como saber cuáles son las propias fortalezas y las debilidades emocionales. Desarrollar el autoconocimiento ayuda a prevenir malos ratos y a evitar conflictos personales o laborales.
2. Regulación – Aprender a organizar las emociones, entenderlas y darles un cause que no siempre sea el descontrol o la perturbación es muy importante.
3. Encontrar motivación – La motivación es la base del éxito. Hallar la pasión y la vocación sobre una actividad es fundamental para saber enfrentar los retos de la vida.
4. Ser empático – Practicar una escucha atenta y activa, saber ponerse en el lugar de los demás y aceptar sus opiniones, aunque no se compartan, es una cualidad necesaria para tomar decisiones asertivas y colaborativas.
5. Sociabilidad – Contar con habilidades para desarrollar buenas relaciones sociales ampliará la capacidad de persuasión y empatía, que son cualidades clave para la plenitud en cualquier tipo de relación.

Saber nombrar y colocar las emociones con sus distintos matices y con la mayor autenticidad es una de las claves de la inteligencia emocional.

Todas las personas deberían ser capaces de nombrar sus sentimientos y de reconocerlos con claridad. Distinguir la frustración del enojo, la tristeza del rechazo, la apatía de la aburrición o la alegría de la euforia es fundamental a la hora de comunicar, actuar o tomar decisiones. Construir un vocabulario de las emociones puede convertirse en un aliado para aprender a identificar y distinguir una emoción sobre otra. Cada persona podría hacer su propio glosario emocional, bajo la premisa de que nombrar incorrectamente alguna emoción hará que se muestre una reacción también incorrecta.

Ampliar el vocabulario emocional evitará también huir de las emociones consideradas negativas o difíciles. Entre más huye una persona de sus emociones, más acumula incertidumbre y menos bienestar general consigue en la vida, en cualquiera de sus ámbitos.

“Un vocabulario correcto nos permite ver el problema real, tomar una experiencia confusa, entenderla con claridad y establecer una hoja de ruta para solucionar el problema””.

Una vez detallada la emoción, es necesario detectar su intensidad. Por ello, es necesario desarrollar una escala emocional personal, que le ayude a conocer más a fondo qué tanto una emoción se apodera del momento, del cuerpo y de las reacciones. ¿Es necesario hacer una pausa? ¿Es indispensable responder ahora? ¿Hay que decidir en este momento? Solo será posible saberlo a través de medir la intensidad emocional y darse el espacio necesario, hasta que la mente y el cuerpo se liberen de esa intensidad.

James Pennebacker ha investigado por más de 30 años la relación entre escribir y procesar las emociones. Sus hallazgos y experimentos han dado luz sobre cómo aumenta la salud mental y física cuando las personas escriben sobre episodios emocionales que han sido intensos o complejos. La escritura ha permitido a esas personas tener la posibilidad de estudiarse a sí mismas y aprender también de sí mismas, pues cuando vuelven a sus escritos encuentran lecciones nuevas, sensaciones más claras y una visión propia muy distinta y enriquecida.

En este sentido, Pennebacker propone un sencillo pero liberador ejercicio de escritura: colocar un cronómetro por 20 minutos y escribir a mano las experiencias emocionales más significativas del año, mes o semana. Quien escribe debe liberarse de pretender que todo esté perfecto o siquiera legible; para ello, es indispensable seguir el flujo de las palabras y de la mente, tal como se presenta. Finalmente, no es necesario guardar el escrito; bastará con leerlo y saber que esos sentimientos ya han sido, de alguna forma, plasmados y liberados.

El respeto es el valor más preciado, tanto en las relaciones laborales como en las personales: un estudio reveló que los empleados prefieren ser respetados que reconocidos.

Según un estudio impulsado por Harvard Business Review, una actitud respetuosa es la más valorada dentro de una oficina. El respeto es una de las conductas que más motiva a los empleados y a los líderes, y quizá uno de los mayores detonadores de la productividad y la creatividad.

“Ser tratado con respeto era más importante para ellos que recibir reconocimiento y agradecimiento, que se les comunicara una visión inspiradora, que se les proporcionaran evaluaciones útiles””.

Sin embargo, aunque muchos líderes saben que el respeto es un valor muy preciado, les es muy difícil demostrarlo. Muchas veces, esto es porque les resulta muy importante mantener una imagen de autoridad y orden frente al resto del equipo. Existen algunos consejos básicos para ayudar a un líder a mantener actitudes respetuosas frente a sus colaboradores:

• Pedir opiniones sobre las buenas actitudes – Para Laura Roberts, creadora de la técnica, esta es la mejor manera de conocer la versión más respetuosa del liderazgo ejercido. Para ello, es necesario pedir a amigos, familiares y colaboradores que escriban en un mensaje algunos ejemplos de conductas o actitudes positivas. Una vez recibidos, es necesario resumirlos y ponerlos en una tabla para identificar las conductas con mayor claridad con el objetivo de detectar cuáles son los momentos, personas y situaciones que potencian las mejores conductas.
• Mirar y aceptar los defectos – Así como se ha pedido una lista de virtudes, es necesario solicitar una lista de defectos a diferentes amigos, familiares y colaboradores que puedan dar sus comentarios con respeto y honestidad. Incluso, pueden hacerse preguntas concretas, como ¿de qué forma podría mejorar el liderazgo? ¿qué conductas o actitudes fomentarían un mayor desempeño de la organización?
• Recurrir al coaching – Un buen coach puede ayudar mucho a que un líder considere qué mejorar y qué mantener en sus conductas y decisiones. Generalmente, el coaching se encarga de realizar encuestas, trabajos en equipo, entrevistas y actividades que integren una visión completa de las necesidades (en este caso, de relaciones y vínculos) de una organización.
• Involucrar al equipo – Cuando se detectan claramente actitudes no deseadas de un líder y este asume el compromiso de mejorar o esforzarse por cambiar, puede ser muy benéfico involucrar al equipo completo en el proceso de transformación, ya sea para dar seguimiento al compromiso o ayudar directamente al líder en los momentos más complejos.

“El camino para desarrollar una mayor autoconciencia y tratar a los demás con mayor respeto en el trabajo no tiene por qué recorrerse en solitario””.

Toda negociación que quiera ser exitosa debe contemplar la gestión emocional como una herramienta estratégica.

Cuando el enojo o la ira dominan una negociación, es muy probable que el asunto fracase o que los alcances sean mediocres. Pocos se habían ocupado del peso y la importancia de las emociones en los momentos de negociación; sin embargo, recientes investigaciones han detallado que las emociones tienen un efecto directo en los resultados transaccionales. La ira, el enojo, la ansiedad o el arrepentimiento son enemigos precisos.

Los estudiosos del tema señalan que la ansiedad es el principal enemigo a vencer. Los negociantes más avezados y rudos suelen llevar a su contraparte a los límites justamente para potenciar su ansiedad, y así encontrar momentos de debilidad o flaqueza que les resulten ventajosos. Sin embargo, no basta con saberlo para que la ansiedad se disipe: es primordial contar con un estudio profundo sobre qué situaciones, palabras, actitudes o sensaciones podrían detonar la peor ansiedad para diseñar un plan estratégico que ayude a contenerla, moderarla o manejarla y no dejar oportunidad de abuso a la contraparte. También podría funcionar nombrar a un negociador externo para sobrellevar la situación, si se anticipa que la reunión entre conocidos o protagonistas podría acarrear dificultades.

“Quizás la forma más eficaz de lidiar con la angustia en las negociaciones es reconocer que muchas negociaciones no se desarrollan en solo una sesión, sino en múltiples reuniones””.

Algunas personas argumentan que la ira tiene el poder de intimidar; sin embargo, esta idea es errónea y presenta a la negociación como una competencia. Quien compite y quien se enoja, pierde. Expertos afirman que un buen negociador no busca intimidar al otro, sino que busca alianzas y posibles colaboraciones para hacer crecer las ventajas que ambos pudieran obtener.

Considerar una táctica emocional para una buena negociación es un factor que puede ser la diferencia al momento de conseguir lo deseado, e incluso, cuando los resultados no son los que se esperan.

En ciertas condiciones, las buenas intenciones y el ánimo de proteger a los demás pueden llegar a ser tóxicos.

El profesor de la Escuela de Negocios Sauder, Peter Frost, acuñó el término de toxic handler (mediador tóxico) para describir a aquellas personas que han asumido el papel de cuidar, escuchar y aconsejar a sus compañeros de trabajo o a los equipos que tienen a cargo. En pocas palabras, se refiere a aquel que está dispuesto a asumir la frustración, el enojo y los problemas de la vida organizacional. Este difícil e insostenible trabajo a menudo no es reconocido, pese a que este tipo de actores son quienes más mantienen o defienden la productividad y el positivismo de una empresa, e incluso mantienen la salud emocional de la organización a costa de su propia salud.

Para estos trabajadores, es indispensable darse cuenta del papel que juegan y la responsabilidad que se han adjudicado, y así disminuir sus altos niveles de estrés y ansiedad. Los mediadores tóxicos deben reconocer ambas caras de su conducta. Por un lado, su papel es importante y humano; pero, por el otro, también es molesto e innecesario, sobre todo, en aquellas organizaciones en las que los cambios son abruptos y constantes, y en las que los líderes no suelen hacerse cargo de las consecuencias.

“Del mismo modo, es poco probable que haya muchas empresas dispuestas a intervenir en una situación tóxica en nombre del gerente””.

Aprender a decir no y liberarse de la culpa por decirlo son los retos más fuertes a los que se enfrenta un mediador tóxico que quiere regenerarse. Sin embargo, el paso fundamental es darse cuenta de que proteger y aconsejar a los demás es una de las conductas más nocivas cuando se trata de asumir la responsabilidad y las consecuencias de las decisiones, actitudes y elecciones. En realidad, este peso resulta insoportable para quien lo lleva y muy poco útil para quienes no están dispuestos a asumir su parte.

¿Qué hacer cuando alguien no ha desarrollado su inteligencia emocional? Pedirle que cambie no es la mejor solución. 

Todos conocemos a esa persona que acarrea problemas o fastidio en un lugar de trabajo o en un ámbito social. Casi todos hablan de ellos y asumen que su actitud cambiaría si se le pide autoritariamente que lo haga. Realmente, son pocos los que están dispuestos a involucrarse para acercarlos a herramientas que desarrollen su inteligencia emocional. Casi todos pretenden cambiar a los fastidiosos, pero nadie sin decidirlo primero, sin disciplina o verdadera vocación.

Es recomendable que los líderes de equipo estén pendientes de las conductas y actitudes de estas personas. ¿En qué momentos surge con más intensidad? ¿Qué detona una mala actitud? De esta manera podrán acercarse de forma más asertiva y empática. El primer reto es hacerle ver a esa persona cómo intervienen sus conductas en el éxito a largo plazo y en su propia visión de futuro. Invitar a alguien a que realice una seria y profunda visualización de su futuro es fundamental para que pueda ver el alcance y medir las consecuencias de sus actitudes negativas. Lo siguiente es preguntarle si está dispuesto a tener las herramientas necesarias para incrementar su inteligencia emocional. A partir de su respuesta, será preciso elaborar un plan de acción y aprendizaje que contemple metas concretas y realistas, pues aprender a gestionar las emociones y a desarrollar otras puede ser el trabajo de toda una vida, o definitivamente de muy largo aliento, pero no imposible. El truco está en tener la motivación adecuada.

Sobre los autores

Harvard Business Review es una publicación dedicada a la investigación enfocada a empresas. En esta edición, reunió a expertos, investigadores y especialistas de Estados Unidos para profundizar y presentar avances sobre la inteligencia y la gestión emocional.

Daniel Goleman, Anne Mckee, Susan David, Begoña Merino Gomez