La población sufre una epidemia de aislamiento, que el COVID-19 agrava.

La pandemia del coronavirus ha aumentado los retos de mantener la conectividad y la pertenencia en el lugar de trabajo. El estrés y el aislamiento afectan ahora a más de dos tercios de los trabajadores en Estados Unidos. Los líderes deben tomar medidas deliberadas para construir una cultura de la conexión, por el bien de sus organizaciones y la salud de sus trabajadores.

“Estados Unidos y los países de todo el mundo sufren una epidemia de soledad”.

Los líderes deben tomar medidas para construir una cultura de conexión por el bien de sus organizaciones y la salud de sus trabajadores.

Las conexiones entre las personas mejoran su salud, felicidad y resiliencia.

Las personas conectadas socialmente se defienden mejor de las enfermedades y el estrés, se preocupan menos, están más alertas y sufren menos problemas cardíacos. En el trabajo, las relaciones sólidas conducen a un mayor compromiso y productividad. Las organizaciones que forjan una cultura de conexión disfrutan de una productividad y una rentabilidad significativamente mayores que las que tienen culturas de control, que hacen hincapié en la jerarquía, o incluso culturas que conceden una amplia autonomía, mientras se centran en los resultados.

“En cuanto a los aspectos relacionales, hay una cultura mejor: la que tiene un alto grado de conexión humana.”

Los trabajadores tienen siete necesidades específicas e inmutables en el trabajo. Cada una de ellas se deriva de investigaciones que abarcan más de un siglo, incluidos los descubrimientos de A.H. Maslow, Edward Deci y el doctor Viktor Frankl, superviviente del Holocausto.

En el trabajo, las personas requieren:

1. Respeto – Necesitan ser bien tratadas y tratar a los demás como les gustaría que las traten a ellas.
2. Reconocimiento – Necesitan que se les elogie con regularidad y se les reconozca específicamente el buen trabajo.
3. Pertenencia – Necesitan ser incluidas, que su voz se escuche y trabajar con personas que se preocupan por los demás.
4. Autonomía – Necesitan determinar por sí mismas cómo trabajar y se les debe permitir completar sus tareas sin ejercer una microgestión sobre ellas.
5. Crecimiento personal – Necesitan realizar un trabajo que se adapte a sus puntos fuertes e intereses, para poder encontrar un ritmo y un nivel de desafío que les lleve a un estado de flujo.
6. Significado – Necesitan conectar su trabajo con un propósito superior.
7. Progreso – Necesitan experimentar resultados y crecimiento constantes.

Los líderes deben tomar la iniciativa en la construcción de una cultura de la conexión y combinar visión, valor y voz.

La visión une a los individuos en un equipo con un propósito, una misión y unos valores comunes. Los principales valores de una empresa conectada son los interpersonales, incluida la expectativa de que los líderes y los colegas se preocupen, respeten y aprecien realmente a los demás. Por ejemplo, tras el incidente terrorista de Mumbai en 2008, el Grupo Tata, que era propietario de uno de los hoteles atacados por los terroristas, se ocupó de todos los trabajadores afectados y de sus familias a lo largo de los retos que siguieron al ataque. El fundador y consejero delegado, Ratan Tata, asistió a todos los funerales de los trabajadores y creó un fondo fiduciario de la empresa para proporcionar un salario de por vida a los que perdieran a su cónyuge. Debido a los valores que enfatizan la generosidad y la atención, Tata se sitúa como una de las mejores empresas del mundo para trabajar y se encuentra entre las más exitosas y rentables.

“La conexión social es una necesidad humana primaria que parece mejorar el rendimiento de los sistemas cardiovascular, endocrino e inmunológico.”

Los líderes pueden combinar la voz con la visión y el valor, solicitando y escuchando las opiniones e ideas de los trabajadores, e incluyéndolos cuando toman decisiones. En una cultura de conexión –con el apoyo de los líderes, los supervisores y los colegas– los trabajadores asumen la responsabilidad de construir sus fortalezas de carácter y las de sus colegas. Los líderes sirven al propósito mayor y a la misión de la organización, más que a sus propias carreras o enriquecimiento, y apoyan a los trabajadores que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos de la empresa. Los líderes que involucran, incluyen y cuidan a sus equipos, construyen una base duradera para el éxito.

Uno de esos líderes, el almirante Vernon Clark, revitalizó una Marina estadounidense moribunda, haciendo hincapié en las personas y sus conexiones. Como jefe de operaciones navales, Clark inculcó el orgullo por la misión de la Marina e insistió en el aprendizaje y el desarrollo continuos de todos los marineros y oficiales. Valoraba a todas las personas, independientemente de su rango. Al invertir en su personal, dándoles mejores salarios y más formación, y animándoles a hablar y desafiar la sabiduría convencional, Clark construyó una Marina más resiliente. En cinco años, entre 2000 y 2005, mejoró drásticamente la preparación para la batalla y aumentó el reenlistamiento en un 50 %.

En Ford Motor Company, el consejero delegado Alan Mulally transformó una empresa en crisis en un líder del sector a través del concepto de One Ford. Al construir relaciones con los principales grupos de interés y recompensando a los líderes que se ayudan entre sí y no solo a sí mismos, Mulally y Ford establecieron un nuevo estándar para las empresas automovilísticas estadounidenses.

Otras organizaciones con líderes inclusivos y solidarios –las Girl Scouts bajo el mando de Frances Hesselbein, la Universidad Cristiana de Texas bajo el mando de Victor Boschini y el equipo de baloncesto masculino de la Universidad de Duke bajo el mando de Mike Krzyzewski– han disfrutado de una brillantez sostenida o han tenido repuntes milagrosos al hacer hincapié en la conexión, la inclusión y el cuidado muto en todas sus filas.

La noción de liderazgo de servicio –o liderazgo conectado– reina en las organizaciones conectadas.

Los líderes conectados demuestran un compromiso inquebrantable con la capacitación de los trabajadores a través de cada nivel de liderazgo. Los líderes conectados aprenden el nombre de cada trabajador y saben quiénes son como personas. En la Universidad Cristiana de Texas, por ejemplo, el rector Boschini imparte un seminario para estudiantes de primer año para mantenerse conectado con el propósito de su universidad. Llegó a conocer a cada uno de sus estudiantes.

En Starbucks, el alto ejecutivo Howard Behar trabajó con el fundador Howard Schultz durante más de 20 años para poner a los trabajadores en primer lugar, reuniéndolos en torno a una visión, suscitando sus ideas y escuchándolos. Behar, que demostró un liderazgo de servicio, ayudó a inculcar el énfasis de la empresa en las conexiones: entre el personal y los clientes, y entre los líderes y todos los demás miembros de la organización.

La ciencia, la psicología y la economía aportan pruebas que relacionan la conectividad con la salud y la productividad.

El Estudio de Subvenciones de Harvard, que comenzó en 1938, descubrió claros vínculos entre la conectividad social y las relaciones más fuertes, el éxito profesional, la salud y la longevidad entre las 238 personas a las que ha seguido durante décadas.

En 1979, los investigadores estudiaron a los residentes de Roseto, una pequeña ciudad de Pensilvania, en la que los ciudadanos gozaban de mejor salud y de una vida más larga que la media de los estadounidenses. La mejor salud de los habitantes del pueblo se debía a sus inusuales –para los estándares del país– niveles de conexión y a su alto grado de participación en la comunidad. Estos hallazgos dieron lugar al término “efecto Roseto”.

A pesar de las crecientes pruebas de la relación causal entre la salud, la felicidad, el éxito y la longevidad con las conexiones y la relaciones, la gente está más aislada que nunca, especialmente en Estados Unidos. En todo el país, las relaciones y el sentido de comunidad se han deteriorado drásticamente desde 1990. El aumento del aislamiento se debe al incremento de los hogares y familias monoparentales, a los dobles salarios, los dispositivos móviles, los trayectos más largos para llegar al lugar de trabajo, la tecnología más absorbente y a los horarios de trabajo más amplios.

Con el COVID-19, millones de trabajadores más comenzaron a trabajar a distancia. La mayoría espera seguir trabajando desde casa indefinidamente.

El impacto del aislamiento, la desconexión y la soledad se manifiesta en las alarmantes estadísticas estadounidenses sobre el bajo nivel de compromiso, el abuso de drogas, el divorcio, las adicciones perjudiciales e incluso el suicidio u otras formas de muerte prematura. El impacto psicológico de las cuarentenas y separaciones relacionadas con el coronavirus agudiza estos problemas.

Los trabajadores en aislamiento manifiestan un mayor estrés, lo que da lugar a una serie de problemas sociales y de salud, como el abuso de sustancias y las agresiones físicas. Las organizaciones conectadas tienen trabajadores más sanos e innovadores que se comprometen más de manera más productiva con su trabajo y con otras personas.

Las conexiones en el trabajo están más relacionadas con el compromiso de los trabajadores que cualquier otro factor. El autocontrol y el bienestar reflejan el grado de conexión de una persona con los demás. Los trabajadores comprometidos se esfuerzan más, rinden más, se alinean más con la misión de la empresa, toman mejores decisiones, innovan más y se muestran más ágiles y resistentes.

Las organizaciones con culturas de conexión lideran sus sectores y obtienen mejores resultados en tiempos difíciles.

La conexión es uno de los principales indicadores del éxito organizativo a largo plazo. Sin embargo, muy pocos líderes construyen la conexión con y entre los trabajadores, perjudicando así la salud de los trabajadores y el éxito de sus empresas. Solo un 33 % de los estadounidenses que trabajan, experimentan la conexión en el trabajo. Para los otros dos tercios, el trabajo se arrastra y la productividad se resiente. Los líderes deberían tener en cuenta el trabajo del experto en enfermedades infecciosas Anthony Fauci y del gobernador de Nueva York Andrew Cuomo, que tomaron la iniciativa de conectar con el público y responsabilizarse ellos mismos y sus gobiernos de hacer frente a la crisis de la pandemia del coronavirus, mediante la unidad y el propósito compartido.

“Tanto individualmente como en equipo, establezca no más de cinco prioridades anuales desafiantes pero alcanzables, que estén alineadas con la misión de su organización.”

Participe con su gente para identificar sus valores fundamentales y conectados. Elija no más de cinco objetivos anuales que estén alineados con sus valores y su misión. Construya historias que encarnen los valores de su organización y recompense y reconozca el éxito de sus trabajadores.

Ajuste sus programas de contratación, formación e incentivos para seleccionar, desarrollar y recompensar los comportamientos conectados. En la medida de lo posible, adapte los puntos fuertes y los intereses de los trabajadores a las tareas que realizan, y cree oportunidades para que las personas se conecten. Haga un seguimiento de su progreso mediante encuestas de compromiso y conexión.

Pase tiempo con los miembros de su equipo. Conózcalos y conecte con ellos. Reúnase con regularidad, tanto formal como informalmente. Escuche atentamente, centre su atención en la persona con la que está y evite las distracciones. Hable de temas laborales y no laborales. Comparta sus historias personales y profesionales. Ayúdele a planificar su carrera, a avanzar en sus objetivos y convertirse en un mejor conector. No microgestione. Apoye y sirva a los miembros de su equipo dándoles espacio para que trabajen a su manera. Cuando sea posible, reúna a su equipo para discutir sus objetivos y su misión para medir su progreso y para celebrar sus logros.

Para convertirse en un líder que ayuda a los demás a conectarse, cuide primero de usted mismo.

Profundice en sus conexiones con la familia y los amigos, comparta sus vulnerabilidades y preocupaciones, haga ejercicio, duerma lo suficiente, coma bien, pase tiempo al aire libre, cultive una afición creativa y sustituya sus malos hábitos por hábitos positivos.

“El 62 % de los estadounidenses con empleo trabajaron desde casa durante la pandemia y tres de cada cinco indicaron que preferirían seguir trabajando a distancia, en la medida de lo posible, una vez que se levanten las restricciones de salud pública.”

El trabajo a distancia no hará más que expandirse, teniendo en cuenta los cambios relacionados con el COVID-19, las preferencias de los trabajadores y la evidencia de que ello aumenta la productividad. Dentro de ese marco, conecte de manera significativa a los trabajadores a distancia entre sí y con usted y la empresa. Los líderes de cualquier nivel pueden cambiar su microcultura para crear un equipo más conectado. Afortunadamente, la nueva generación de trabajadores puede ayudar a invertir la tendencia al aislamiento. En las encuestas, priorizan su necesidad de conectividad sobre todo.

Sobre el autor

Michael Lee Stallard es cofundador y presidente de las empresas de formación y entrenamiento en liderazgo E Pluribus Partners y Connection Culture Group.Colaboradores: Todd W. Hall enseña psicología en la Universidad de Biola. Jason Pankau es conferenciante. Katharine P. Stallard es socia del Connection Culture Group.