Hay cinco disciplinas clave para abrir la mente y cambiar los paradigmas sobre cómo enfrentar los problemas.

La comunidad internacional de negocios se ha transformado en una comunidad abierta al aprendizaje, un aprendizaje que incluye la renovación e innovación de conceptos, actitudes, análisis, reflexiones y viejos paradigmas. Es posible incluso que, a partir de estos cambios, la empresa pudiera convertirse en un aliado importante en el equilibrio ambiental, laboral, económico y en las acciones para fomentar la justicia social.

“Este es pues el significado básico de ‘organización inteligente’, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro”

Existen cinco disciplinas que actualmente funcionan para construir organizaciones inteligentes con una auténtica capacidad de aprendizaje, así como para transformar el abordaje de problemas y la búsqueda de soluciones en todos los ámbitos de la vida. Del éxito de una, depende el éxito de las demás:

1. “Pensamiento sistémico”– Desde los ecosistemas hasta los vínculos familiares, todas las estructuras funcionan como sistemas. Todo lo que en ellos sucede está relacionado por sucesos visibles o invisibles que tienen efectos en los resultados, en las metas y en la comunicación. Identificar cuáles son los patrones que perjudican al sistema es una de las grandes habilidades que toda empresa debe desarrollar para verse a sí misma.
2. “Dominio personal” – Se refiere a una alta capacidad o habilidad sobre alguna materia o conocimiento, pero también a una plena conciencia de lo que se quiere en la vida. No se trata solo de que un líder trace el camino a seguir o las decisiones a tomar; se trata de que se promueva el crecimiento personal de todos los miembros de una organización.
3. “Modelos mentales”– Deshacerse de las concepciones arraigadas que automatizan la toma de decisiones es fundamental para deshacerse de aquellas cargas o juicios que incapacitan, detienen o interfieren en el desarrollo personal y de una organización. Cuestionar y revisar las viejas ideas para construir nuevos modelos es un paso fundamental.
4. “Construcción de una visión compartida” – Construir un horizonte colectivo del que todos se sientan parte es una de las piezas fundamentales para estructurar el aprendizaje organizacional. Deshacerse de las visiones individualistas de los líderes o directivos en el escalafón de la empresa es una de las bases para construir metas comunes, alcanzables y claras, así como la forma y los pasos para alcanzarlas.
5. “Aprendizaje en equipo” – El aprendizaje en equipo requiere de disciplina y constancia. Asimismo, es necesario construir un pensamiento conjunto y dejar fuera los prejuicios y las ideas preconcebidas. Para alcanzar este aprendizaje, se requiere un diálogo constante y abierto. Este concepto es la piedra angular de las organizaciones. Si el aprendizaje no es colectivo, la organización no logrará crecer asertivamente.

“Tal el sentido último de la clarísima advertencia de Arie de Geus: ‘la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva”

Hay que evitar el desarrollar estas disciplinas base de manera aislada. Cada una sostiene a la otra en un conjunto de acciones que sentarán los cimientos para la permanencia de una empresa.

La Quinta Disciplina es más que un campo de estudio: es la suma de todas las materias y el desarrollo del pensamiento sistémico.

La disciplina va más allá de un orden; también incluye conocimientos teóricos y técnicos que deben ser estudiados para dominarse y practicarse. Practicar una disciplina implica un compromiso constante y saber que en realidad nunca se llega a saberlo todo.

“Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos”.

La Quinta Disciplina integra a las demás disciplinas, las fusiona en una teoría y una práctica que son coherentes entre sí. La Quinta Disciplina implica un pensamiento sistémico, que se manifiesta en contra de analizar un problema o situación desde una sola mirada, o desde un mismo lugar. Propone, más bien, hacerlo desde la interrelación de los factores y la suma de todas las partes; es decir, abordando el análisis en conjunto.

“El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades”.

Existe una palabra que ha caído en desuso, pero que puede definir con mayor precisión lo que es la Quinta Disciplina: metanoia, que se refiere al desplazamiento mental, al cambio de enfoque o al tránsito de una perspectiva a otra. En otras palabras, la capacidad de reformular los conceptos preconcebidos y convertirlos en una posibilidad de regeneración y de expansión creativa.

Detectar los problemas de aprendizaje podría ser la salvación frente a la extinción o los daños irreversibles para una organización.

En la actualidad, existe una alta “tasa de mortalidad” empresarial. ¿Es un síntoma de los difíciles problemas externos que enfrentan o es una señal clara de la poca capacidad de aprendizaje organizacional? Quizá sea un síntoma de ambas cosas; no obstante, es más fácil resolver desde dentro, antes que intentar resolver los problemas políticos o económicos mundiales. “Aprender a aprender” es la respuesta. Si una empresa aprende de manera deficiente, estará condenada a desaparecer, pues los problemas de aprendizaje representan un obstáculo constante, incluso para aquellos que quieren salvar la situación. Ante una forma deficiente de aprendizaje, todos los esfuerzos individuales y colectivos por solucionar los problemas serán en vano.

“Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden”.

Algunos de los males del aprendizaje más comunes son, por ejemplo, que los miembros de una empresa piensen que su misión es únicamente cumplir con el trabajo asociado con su puesto, o que no tengan conciencia de lo que podrían lograr si conocieran en conjunto las tareas, la misión y la interrelación de todas las actividades y los procesos que responden de manera orgánica a la razón de ser de la organización.

Once leyes de la Quinta Disciplina engloban los parámetros a evitar para transitar hacia una organización inteligente.

Estas once leyes se derivan del trabajo de varios autores especialistas en sistemas, como Garrett Hardin, Jay Forrester o Donella H. Meadows. A través de estas once constantes anti sistémicas se puede diagnosticar a una empresa para hacerla transitar hacia la expansión del aprendizaje, la capacidad de análisis y el pensamiento sistémico:

1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer” – Cuando las soluciones de un problema específico desplazan el conflicto o el nudo a otro punto del sistema (se buscan culpables y causas exógenas), se generará una cadena de problemas en todo el sistema que será cada vez más difícil de resolver.
2. “Cuánto más se presiona, más presiona el sistema” – Este es el ciclo en el que se resuelve momentáneamente un asunto y que a largo plazo se vuelve exactamente al mismo problema. Por ejemplo: el producto de una compañía cae en ventas, la compañía refuerza la campaña de marketingy baja el precio del producto, pero en realidad el producto nunca vuelve a tener aceptación. Al final del esfuerzo, la empresa vuelve a enfrentarse al mismo problema, con más gastos y costos de por medio.
3. “La conducta mejora antes de empeorar” – Una solución puede parecer maravillosa en el corto plazo; a veces, un esfuerzo suficiente que aparente un cambio drástico se interpretará como algo muy positivo en la inmediatez. Esto puede desencadenar un efecto dominó, tal como lo ilustró en una caricatura The New Yorker, en la que un hombre se aliviaba al empujar la ficha que lo oprimía del lado izquierdo, sin darse cuenta que cada ficha iría cayendo hasta que la del lado derecho lo aplaste sin más.
4. “El camino fácil lleva al mismo lugar” – Aplicar las soluciones conocidas a los problemas recurrentes es un error común que acarrea consecuencias negativas.
5. “La cura puede ser peor que la enfermedad” – Generar respuestas o soluciones no sistémicas solo desplazará los efectos negativos a otro sitio y no resolverá el problema de origen. Esto pude ilustrarse con lo que sucede en ocasiones en algunos de los programas de asistencia social que implementan los gobiernos: reducen el hambre de un grupo poblacional, pero si no atienden las causas profundas desde una perspectiva compleja, lo dejan más vulnerable y más necesitado de ayuda en el largo plazo.
6. “Lo más rápido es lo más lento” – Así como el cuento de la liebre y la tortuga: a veces el elemento más lento gana la carrera. El crecimiento rápido no necesariamente es el crecimiento óptimo. Un crecimiento acelerado puede conducir al estancamiento. 
7. “La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y en el espacio” – Los efectos (los síntomas) no forzosamente están directamente ligados en el tiempo o en el espacio con sus causas (las responsables de la generación de esos síntomas). Por ejemplo, si hace falta comida, hacer más comida, o, si faltan casas, construir más casas, no es siempre la solución. En este sentido, hay que considerar que la solución no siempre está directamente relacionada con el problema. Es necesario asumir una visión que considere la complejidad de los elementos y de las relaciones entre estos.
8. “Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias” – Las soluciones que parecen más lógicas no en todos los casos son las mejores. En el pensamiento sistémico, se sabe que algunos actos pequeños y bien ubicados pueden producir mejoras significativas y duraderas. Este es el objetivo de analizar el sistema completo y su estructura, para hallar su punto de apalancamiento: el punto crucial (más pequeño o sutil) que haga que el engranaje funcione de la mejor manera posible.
9. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias” – El eterno dilema entre calidad y bajo precio podría dejar de ser un asunto complejo, si se tiene la certeza de que ambas cosas se pueden alcanzar a largo plazo. Mientras una funciona, habrá que trabajar en conseguir la otra. No necesariamente se trata de escoger una sobre la otra.
10. “Dividir un elefante por la mitad no genera elefantes pequeños”– Entender la interacción que existe entre las distintas áreas de una organización es fundamental. Conocer parte del elefante no es lo ideal cuando se buscan soluciones o generan alianzas efectivas.
11. “No hay culpa”– En el pensamiento sistémico existe la premisa de que no hay causas ajenas o externas a los problemas. Las causas, los efectos y quienes intentan resolverlos forman parte del mismo sistema.

Cambiar el enfoque significa dejar de mirar de manera lineal para adoptar una perspectiva que considere los “círculos de causalidades”.

Llenar un vaso de agua es un ejemplo de un sistema simple, que sirve para entender más claramente el pensamiento sistémico. La versión lineal y sencilla sería entender que la mano sostiene el vaso y la llave se abre y se cierra una vez que se llenó el vaso. Sin embargo, lo que en realidad sucede se explica mejor al pensarlo como un sistema en constante comunicación e interacción entre el humano, el grifo y el vaso. En este sistema, intervienen cinco factores: el nivel de agua deseado, la posición de la llave del agua, el flujo de agua, el nivel actual del agua y la brecha que percibe el cerebro entre el nivel actual y el deseado. En esta constante interacción y comunicación, se da la “realimentación”, negativa o positiva, que funciona como un indicador entre todos los factores y determina que todo lo que suceda entre las partes del sistema toma ambos lugares: el de causa y efecto. Es decir, no existe dominación de uno sobre otro. Los diagramas circulares suelen ser ideales para plasmar un sistema, sus flujos e interacciones.

“Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Aprendemos a caminar, a andar en bicicleta, a conducir un automóvil y a tocar el piano por ensayo y error”

Pensar de manera sistémica implica analizar las totalidades y los conjuntos. Es importante observar cómo es que las cosas se relacionan entre sí, para entender los patrones que las determinan. Hay que tomar en cuenta que las estructuras y los sistemas no son estáticos sino dinámicos y que, por lo tanto, no son lineales en el tiempo ni en el espacio. La clave está en identificar los círculos de influencia, en lugar de pensar en término de líneas rectas.

Las organizaciones inteligentes requieren de un nuevo compromiso en el liderazgo. 

Tradicionalmente, se concibe a los líderes como los responsables de marcar el ritmo de una empresa; se asume que son los encargados de tomar las decisiones importantes y de motivar al personal. Estas ideas suelen estar basadas en la idealización de los líderes como héroes, como salvadores. No obstante, mientras más se perpetúen estas creencias, más difícil será alcanzar el aprendizaje colectivo y el pensamiento sistémico.

“En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto”

Los líderes que pueden hacer frente a las demandas de las organizaciones inteligentes se concentran en las tareas de mayor sutileza, aunque, no por ello, tales tareas sean de menor importancia. Para hacer una analogía, estos líderes no son los capitanes o los jefes de máquinas de un barco; son quienes diseñan la nave sin protagonismos, con el fin de hacerla funcionar de manera óptima. En este sentido, capacitan al personal para que todos sepan mantenerse a flote y navegar el timón, sin tener la necesidad de contar con una presencia autoritaria. De igual manera, estos líderes conocen y construyen la misión de una empresa; saben cuál es la razón de ser, el propósito y la trascendencia de la organización, y se ocupan de compartir ese conocimiento con sus equipos. De esta manera, los líderes aptos conocen la importancia de ponerse al servicio de la misión colectiva con humildad y ponen este valor en práctica.

Mientras no haya líderes decididos a construir organizaciones inteligentes, estas quedarán solo como una idea interesante pero irrealizable. Si un líder aspira a ser eficaz ante las realidades complejas de la actualidad, debe estar dispuesto a abrir su pensamiento al aprendizaje continuo y al análisis sistémico; solo así podrá inspirar a toda la organización.

Sobre el autor

Graduado en ingeniería, sistemas sociales y managment, Peter Senge es el actual director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT y conferencista internacional sobre el cambio de paradigma empresarial.