La seguridad psicológica mejora el rendimiento del equipo y la capacidad de su organización para seguir siendo competitiva. Puede lograrse en cuatro etapas.
Para seguir siendo relevantes en la economía actual, las empresas necesitan mantener su ventaja competitiva. Los líderes de las organizaciones deben promover una cultura orientada al futuro que inspire la colaboración y la innovación. Asimismo, deben aprender a eliminar las barreras psicológicas que inhiben el rendimiento de sus equipos. En ese sentido, las empresas deben crear un entorno en el que los trabajadores se sientan seguros para tomar la iniciativa y crear soluciones.
Los líderes eficaces entienden que deben fomentar la conexión y la colaboración para estimular la innovación. Los miembros del equipo deben sentirse respetados y tener permiso para pensar y crecer. La innovación se basa en la fricción intelectual, que se produce cuando los miembros del equipo pueden cuestionar el statu quo, escudriñar los sistemas existentes y desarrollar procesos nuevos y más eficaces. Al mismo tiempo, hay que minimizar la fricción social que inhibe los esfuerzos de colaboración o que genera miedo a las represalias.
“Si puede desterrar el miedo, generar un auténtico sentido de responsabilidad basado en el rendimiento y crear un entorno propicio que permita a las personas ser vulnerables mientras aprenden y crecen, rendirán más allá de sus expectativas y de las suyas”.
Los seres humanos necesitan comida y cobijo para llevar una vida sana; sin embargo, más allá de estas necesidades básicas, las personas tienen el impulso de satisfacer sus necesidades psicológicas. Los líderes de la economía posindustrial deben comprender cómo juegan estas necesidades en la creación de una fuerza de trabajo colaborativa e innovadora. Los líderes modernos deben dejar de lado la tradicional jerarquía autoritaria en la que los de arriba dictan y los trabajadores siguen. En su lugar, deben reconocer y perseguir las cuatro etapas de la seguridad psicológica para comprender que la satisfacción de estas necesidades mejorará el rendimiento del equipo y fomentará un lugar de trabajo creativo y atractivo.
La seguridad psicológica da a las personas la libertad de aprender, de contribuir y de desafiar el statu quo, los tres elementos necesarios para construir una fuerza de trabajo innovadora. Junto con cada uno de estos elementos fundacionales viene el respeto –la consideración básica que la gente muestra a los demás– y el permiso, es decir, el grado de participación de las personas. Sin embargo, en primer lugar, las personas deben sentirse conectadas con los demás; por lo tanto, la seguridad psicológica comienza con la inclusión.
Primera etapa: dé prioridad a la inclusión, lo que crea un sentimiento de pertenencia.
Los seres humanos anhelan las conexiones tanto en su trabajo como en su vida personal. Mientras que los niños incluyen de forma natural a los demás, independientemente de sus diferencias, a medida que las personas crecen, se vuelven más críticas y excluyentes. La inclusión, en su forma más básica, implica el respeto por la humanidad de cada individuo, independientemente de su personalidad, capacidad, etnia o género. Las diferencias entre las personas y los grupos existen, pero las comunidades, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, deberían utilizar estas diferencias para deconstruir las barreras. Cuando las personas no obtienen la aceptación que necesitan, arremeten para llamar la atención. Como ilustran los francotiradores activos y las víctimas de suicidio, sentirse excluido puede incluso convertirse en una propuesta de vida o muerte.
“La seguridad de inclusión se crea y se mantiene a través de una nueva admisión en el grupo y de repetidas indicaciones de aceptación”.
La seguridad de inclusión puede fluctuar, y la dinámica de los equipos y la competencia influyen en su evolución en una comunidad o lugar de trabajo. Los equipos deportivos ejemplifican la tendencia de un grupo a segmentarse de forma natural en grupos más pequeños. Los jugadores que deben trabajar juntos, la primera línea de un equipo de fútbol por ejemplo, se unen, mientras que los que compiten por los mismos puestos mantienen las distancias.
Las teorías de superioridad disfrazadas de ideologías personales o políticas también influyen en la actitud de la gente hacia la inclusión. A lo largo de la historia, los escritos de Aristóteles, Hitler y John Adams revelan cómo algunos grupos y supuestos líderes justifican el elitismo. Asimismo, la Constitución de Estados Unidos afirmaba con audacia que todos los hombres han sido creados iguales al tiempo que declaraba que los esclavos eran tres quintas partes humanos y negaba a las mujeres el derecho al voto. A pesar de lo evolucionados que han llegado a ser los seres humanos, la gente de hoy sigue aferrándose a los sentimientos de superioridad, que se manifiestan en estereotipos, prejuicios y resentimiento.
Usted puede ayudar a eliminar los prejuicios del lugar de trabajo si mejora la autoestima de sus miembros. Estudios demuestran que las personas que se valoran a sí mismas y sus capacidades muestran menos prejuicios y más cooperación social. Las personas pueden aprender a acoger la diversidad como la nueva norma cuando se dan cuenta de que su propia autoestima no está amenazada. Los líderes también pueden fomentar la inclusión al diversificar los equipos y ofrecer oportunidades de tutoría entre compañeros.
Segunda etapa: cree un entorno que fomente la curiosidad y el aprendizaje.
En un entorno de aprendizaje inseguro, el miedo supera el deseo de aprender, no el miedo al fracaso, sino el miedo a la respuesta al fracaso. En un entorno escolar los alumnos se apartan de su instinto de aprender en gran medida por la negligencia de los padres o de los profesores. De hecho, la mayoría de los estudiantes que abandonan la escuela lo hacen porque la falta de apoyo y de inversión en su éxito les quita la confianza en su capacidad para triunfar. También en el entorno laboral, los mejores talentos se marchan –y los que se quedan se callan– cuando el fracaso se recibe con desprecio y el proceso de hacer preguntas invita al ridículo. En un entorno de aprendizaje seguro, el líder –ya sea un padre, un profesor o un jefe de equipo– fomenta la indagación, y los miembros del equipo no temen que se les falte al respeto por el deseo de aprender.
El aprendizaje requiere que el alumno o el empleado se mantenga concentrado y resista las distracciones y los impulsos que desvían su atención. Gran parte de esta capacidad para comprometerse intelectualmente depende del estado emocional de la persona. Crear un entorno en el que los empleados participen sin miedo les ayuda a conectar su intelecto con sus emociones, fomenta la curiosidad y genera confianza.
“Su equipo puede estar exquisitamente dotado de personas brillantes y de abundantes recursos, pero si los individuos no se sienten libres para sondear, pinchar, pilotar y crear prototipos, hacer preguntas tontas, estirarse y tropezar, no se aventurarán”.
La economía actual se basa en el trabajador del conocimiento: aquellos que procesan conceptos y crean valor dentro de la organización. Sin embargo, el legado de la era industrial persiste en muchas organizaciones, en las que solo un segmento de trabajadores –generalmente el estrato superior– ofrece ideas. Los demás trabajadores contribuyen a hacer realidad esas ideas. Hacer frente a los retos del mercado competitivo moderno requiere que todos los empleados de una organización se comprometan con el aprendizaje. Los líderes deben considerar el fracaso como una herramienta de aprendizaje, no como una oportunidad para la burla y el ridículo. Los que cumplen con la creación de un entorno seguro y rico en aprendizaje se ven recompensados con equipos motivados para prosperar y capaces de desarrollar todo su potencial.
Tercera etapa: ofrezca a los empleados autonomía basada en el rendimiento.
Esta etapa de aprendizaje implica la preparación y el desarrollo de habilidades, al igual que los atletas practican para tener la oportunidad de jugar. En la etapa de seguridad del contribuyente, es el momento de que los empleados salgan del banquillo y entren en el juego. Los líderes deben ofrecer a los trabajadores la oportunidad de contribuir a sus equipos de forma autodirigida; al mismo tiempo, los trabajadores deben aceptar la responsabilidad de rendir. Imagínese, por ejemplo, a un adolescente que, tras haber pasado el tiempo de práctica con su permiso de aprendizaje, ahora se gana el derecho –y la responsabilidad– de conducir solo. Los individuos asumen más responsabilidad en esta etapa, pero los líderes deben seguir invirtiendo en estas personas, y en la cultura del equipo, para cultivar su impulso hacia el éxito.
Algunos líderes no están dispuestos a conceder autonomía a sus empleados debido a la inseguridad, a los prejuicios o al rechazo de ver a los demás triunfar. Sin embargo, al retener esta inversión en los demás, tales líderes frenan el rendimiento de su equipo y ahogan su propio éxito.
“Un entorno tóxico frena el rendimiento, porque la gente se preocupa por la seguridad psicológica antes que preocuparse por el rendimiento”.
El rendimiento abarca tanto la ejecución como la innovación. La ejecución aporta valor al estandarizar la producción y crear eficiencia. La innovación aporta valor para el futuro haciendo lo contrario: dando rienda suelta a la creatividad y adoptando la desviación. Las organizaciones necesitan ambos tipos de rendimiento para lograr una ventaja competitiva.
Los líderes pueden medir su capacidad de proporcionar autonomía haciendo un seguimiento de su relación entre decir y pedir, es decir, la frecuencia con la que dicen a la gente lo que tiene que hacer frente a la de pedirles ayuda. Los líderes que piden ayuda generan una gran cantidad de beneficios:
- Fomentan la colaboración invitando a todos los miembros del equipo a participar.
- Descubren y promueven los talentos de sus equipos.
- Mitigan la ansiedad que pueden sentir algunos empleados a la hora de decidir si ofrecen ideas.
Cuando los directivos piden ayuda a su gente, los empleados se sienten seguros para pensar más allá de sus cargos y ofrecer nuevas perspectivas sobre los retos de sus equipos.
Cuarta etapa: proteja a los empleados que desafían el statu quo.
Las organizaciones dependen de la innovación y de las contribuciones con visión de futuro para tener éxito. Para conseguirlo, los líderes deben crear una cultura en la que los empleados se sientan seguros para desafiar el statu quo. En esta fase, los equipos no solo contribuyen, sino que también tienen la confianza –y el permiso– para desafiar los procesos e ideologías actuales. El respeto y el permiso se combinan para crear una cultura en la que prosperan la exploración y la experimentación. Dado que los individuos son los que más arriesgan en este nivel, los líderes deben proporcionarles protección.
“El reto de brindar seguridad para desafiar es que se necesita tiempo para crear y muy poco tiempo para destruir”.
La innovación se produce bajo la presión de la competencia, pero no tiene por qué producirse con miedo a las represalias. Al innovar nuevos productos o servicios, las personas intentan discernir el futuro utilizando patrones de pensamiento divergentes. A menudo utilizarán los conocimientos existentes como trampolín para las nuevas ideas. Netflix, por ejemplo, conectó dos ideas existentes –el servicio postal y los DVD– para perturbar el mercado del alquiler de videos. James Dyson utilizó la imagen de un ciclón natural arremolinando el polvo para crear su aspiradora sin bolsa.
Al dar a los empleados seguridad en el desafío –el intercambio de franqueza por cobertura– los líderes dan pasos hacia futuras innovaciones y hacen que sus organizaciones sean más resistentes al cambio. Los líderes crean esta cultura de la innovación a través de algunas acciones clave:
- Entender que el líder marca la pauta.
- Intercambiar transparencia, en la que todas las partes compartan libremente sus conocimientos sin celos.
- Reconocer públicamente que algunos esfuerzos no tendrán éxito.
- Ofrecer explicaciones cuando no esté de acuerdo con la dirección de un miembro del equipo.
El respeto y el permiso deben coexistir en igual medida.
El respeto –la apreciación de la humanidad de las personas y su valía para la organización– y el permiso –permitir la participación de los individuos– deben coexistir en el lugar de trabajo. El respeto sin permiso crea una estructura paternalista; el permiso sin respeto produce una estructura explotadora:
- Paternalismo – En este marco, los líderes respetan a los demás, pero no les dan la autonomía necesaria para trabajar de forma independiente. Aunque es necesario en algunos casos –las normas de seguridad, por ejemplo–, el paternalismo crea dependencia y no permite las contribuciones y los retos necesarios para la creatividad y la innovación.
- Explotación – En este marco, los líderes utilizan a los empleados y su producción, pero no muestran ningún aprecio por sus talentos y contribuciones. Los empleados en este entorno suelen trabajar horas extras sin tener en cuenta sus necesidades fuera del trabajo. El comportamiento de los líderes explotadores también puede aflorar en casos menos obvios de incivilidad y abuso verbal, que desmoralizan a la plantilla y merman la productividad.
“En el futuro próximo, verá una demanda creciente por los líderes que generen un alto nivel de seguridad psicológica en sus equipos y en sus organizaciones. Esta demanda es la consecuencia natural de competir en un entorno altamente dinámico que depende de la innovación constante”.
La seguridad psicológica crea una base de respeto y permiso en la que las personas valoran y aprecian a los demás, y les permite pertenecer, conectar y participar. Los líderes de hoy deben tener la inteligencia emocional para reconocer y valorar a los demás en el lugar de trabajo sin celos ni ego. Al mismo tiempo, deben liderar sabiendo que, al dar a los trabajadores la seguridad para aprender, contribuir y desafiar, crean un entorno propicio para la innovación.
Sobre el autor
Timothy R. Clark es el fundador y director general de LeaderFactor, una organización mundial de consultoría, formación y evaluación del liderazgo. Es autor de cinco libros y desarrollador de la evaluación de inteligencia emocional EQometer™.