Tener una buena disposición para cambiar es fundamental para desarrollar un liderazgo eficaz. Once cambios clave lo fomentan.

La agilidad, la flexibilidad, y la adaptabilidad son cualidades indispensables para enfrentar el cambio de liderazgo. La vorágine de la innovación y la tecnología en este siglo no permiten una tregua: no hay tiempo para no cambiar, para no adaptarse. Además, es muy probable que, una vez que haya venido el primer cambio, vengan muchos más; quizá, uno tras otro. Así que cambiar y volver a cambiar pareciera un don que ningún líder debe soslayar. En este camino vertiginoso se necesitan ampliar las capacidades para aprender, desaprender y reaprender. También requiere valorar el pasado pero ponderar el presente, sin hacer a un lado el futuro, y echar mano de la velocidad pero saber cuándo es el momento justo. Debe saber ampliar la visión al panorama completo, ser capaz de dar pasos valientes en la incertidumbre y estar consciente de que lo que resulte mejor hoy, no resolverá los retos de mañana. Asimismo, hay once cambios fundamentales que fomentan el liderazgo exitoso, los cuales se presentan a continuación.

“El cambio de enfoque”: Buscar el bien común y el trabajo colectivo.

Quien desea mejorar su labor como líder, debe estar en una búsqueda constante de catalizadores que lo lleven a dar los saltos y las reflexiones necesarias hacia el cambio. Uno de esos catalizadores es cambiar el enfoque que tradicionalmente se ha establecido alrededor del liderazgo, es decir, ejercerlo de forma unilateral y solitaria. Nada hay más alejado de este precepto en la actualidad. Los nuevos líderes asumen que el trabajo y los logros colectivos tienen mucho más peso que los personales. Tal como en la música, un solista puede ser magistral, pero un director de orquesta logrará que todos sean magistrales y magníficos.

“La pregunta que los líderes debemos hacernos cada día no es: ‘¿Cosecharé algo?’. Por el contrario, debiera ser: ‘¿He sembrado semillas hoy?’”.

“El cambio para el desarrollo personal”: Una actitud positiva y relaciones sanas.

Siguiendo de cerca a las personas consideradas exitosas y estudiando su comportamiento, se puede detallar que existen dos elementos que todos tienen en común. El primero es una actitud, que destaca por ser positiva y optimista. En segundo lugar, están las relaciones fortalecidas; gracias a la naturaleza atractiva de las personas exitosas y a su capacidad para establecer vínculos sociales, siempre están rodeadas de personas dispuestas a seguirlas.

Aunque estas característcas son comunes, no significa que sean las únicas o que todos aquellos que las posean sean siempre exitosos. El fracaso y cómo enfrentarlo es una de las claves potenciales para construir el éxito. Para que el crecimiento sea una constante, existen cuatro ámbitos que son clave y se resumen en la palabra “REAL”: relaciones, equipamiento, actitud y liderazgo. Quien pretenda que una organización alcance el éxito de acuerdo con su potencial y sus necesidades, deberá fomentar el crecimiento en estos cuatro ámbitos.

Una mentalidad dispuesta al crecimiento contempla a la inteligencia como un elemento a desarrollar, encara los desafíos, persiste frente a los contratiempos, considera al esfuerzo como un elemento para alcanzar la pericia, toma en cuenta las críticas constructivas, se inspira con el éxito de los demás, y sortea el estancamiento a través de conocer y explorar su propio potencial.

“Escribí: A veces se gana, a veces se aprende para ayudar a otros a aprender de sus derrotas. Incluso el fracaso no es un fracaso si aprendemos algo de ello”.

“El cambio del costo”: Los nuevos líderes asumen los costos de su liderazgo.

Muchos quieren ser líderes, pero pocos logran alcanzar el liderazgo verdadero. Aquellos que quieren alcanzarlo, casi siempre creen que ser líder significa tener el control, mandar a otros, tener una oficina más grande o recibir algunos privilegios a cambio. Pocos consideran la posibilidad de un liderazgo que implique lo contrario: estar al servicio de otros y tener pérdidas en el proceso.

La mayor responsabilidad que un líder debe adquirir forma una triada que nunca se debe dejar de lado: integridad, compromiso y abnegación. Un líder real está dispuesto a ser el primero en subir la cuesta, a contemplar los riesgos y prevenir a sus seguidores. Un buen líder asumirá la responsabilidad de ser seguido y eso implica que otros conquisten la cima de mejor manera o más rápido, incluso.

“Los líderes buenos se prometen a sí mismos que pagarán el precio y perseverarán sin importar las circunstancias”.

El líder que sabe que hay que pagar un precio, en vez de pensar en recibir, piensa en dar, y en vez de creer que sus decisiones solo lo afectan personalmente, sabe que sus decisiones afectan a los demás. El líder eficaz piensa más en cuán lejos puede llegar junto con su equipo, que en el tiempo que le tomará; e incluso sabe que más que recibir ganancias del juego, debe ofrecer ganancias para mantener el juego.

“El cambio relacional”: Un líder eficaz sabe desafiar de manera positiva.

Es común caer en la trampa de querer hacer felices a absolutamente todas las personas que constituyen el mundo con el que se interactúa. Muchos líderes están confundidos en este punto. Mantener a las personas contentas puede ser una de las labores más agotadoras, desestimadas y demandantes de un liderazgo mal enfocado. Comprender que nunca es posible estar bien con todas las personas lleva su tiempo y sus tropiezos, pero una vez que se entiende, entonces la vocación del líder emerge verdaderamente, sin miedo a ocasionar disgustos o enfrentar conflictos.

Aunque pudiera ser muy complicado, un buen líder pondera sobre una buena relación la posibilidad de desafiar a los demás para que den lo mejor de sí mismos y respondan frente a circunstancias complejas o resuelvan problemas. Para ello existe, como ejemplo, un método conocido como “25-50-25”. Esta fórmula establece que cada vez que se plantea una nueva meta o labor y se requiere que las personas se comprometan con el proyecto, el grupo se dividirá en tres segmentos: el 25% realmente aprobará el cambio, el 50% estará indeciso y el 25% restante se resistirá a la idea. El reto es lograr que esa mitad que no se ha decidido todavía se sume al cuarto de personas que están decididas a alcanzar la meta.

Para hacer este método más eficiente, es necesario saber y considerar que la cuarta parte que no está de acuerdo, nunca apoyará la idea, no importa lo que se haga para convencerlos. Aceptarlo ahorrará tiempo y energía. En este sentido, para no aumentar las dudas, es fundamental mantener al 25% que no apoya la idea, lejos de la mitad del grupo indeciso. El 25% que sí está convencido debe trabajar también en convencer a algunos de los indecisos. Para ello, deben tener todo el apoyo, credibilidad y facilidades para lograr su cometido. Finalmente, es importante celebrar cualquier logro de convencimiento de los indecisos para sumarse al plan de la empresa y a la búsqueda de la meta.

“El cambio de la abundancia”: Crear, innovar y arriesgarse.

Muchas organizaciones de todos los sectores han desarrollado una cultura en la que todo está cómodamente mantenido en un supuesto éxito que alguna vez se alcanzó, o en la simple eficiencia del día a día. Tomar riesgos y asumir costos de innovar es algo que casi ningún líder está dispuesto a hacer. Es muy probable, incluso, que si emerge un líder dispuesto a revolucionar algo, la organización lo limite hasta perderlo o desecharlo.

Para derribar los grandes impedimentos míticos que existen para proyectar nuevas metas o cambios de paradigmas en una organización, es necesario saber que existen cuatro zonas para evaluar el posicionamiento actual: la “zona del mínimo esfuerzo”, en la que todos hacen lo menos posible; la “zona cómoda”, en la que todos hacen lo que siempre han hecho; la “zona desafiante”, en la que se plantea la posibilidad de hacer lo que no se ha hecho antes; y la “zona creadora”, en la que es posible plantear lo que nunca antes se hubiera pensado.

Una vez que se haya logrado entrar a la zona creativa y arriesgada, resultará indispensable derribar estos siete obstáculos mentales y culturales:

1. Obstáculo 1: Tener la respuesta correcta – Creer que solo hay una solución para un problema es una idea errónea.
2. Obstáculo 2: Todo tiene que ser lógico – La imaginación es mejor vehículo para la creación que el conocimiento.
3. Obstáculo 3: Seguir las reglas – La disrrupción es una de las cualidades más importantes de la innovación.
4. Obstáculo 4: Evitar las contradicciones – En realidad, la vida es desordenada, ambigua, paradójica. No todo es un orden unívoco.
5. Obstáculo 5: No hay que fracasar – El fracaso no es enemigo de la creatividad. Fracasar es aprender, hay que asumir los riesgos.
6. Obstáculo 6: Prohibido ser torpe – A lo largo de la historia, los grandes soñadores siempre han parecidos tontos para algunas personas, hasta que los ven alcanzar esos sueños y llegar más lejos que sus detractores.
7. Obstáculo 7: Negar la capacidad creativa – La creatividad puede aprenderse, desarrollarse y potenciarse de manera exponencial. Primero, hay que estar convencido de que se tiene la capacidad de ser creativo.

“El cambio de la producción”: El líder no es un productor para sí mismo.

Llegar a la cima de una meta propia no es malo. Solo al hacerlo es posible conocer el camino, la inclinación, los retos y los desafíos. Conquistar una cima personal es lo que permitirá que un líder acompañe y apoye a otros a escalar la suya propia. Conocer el camino hacia lo más alto implica el autoconocimiento de las debilidades y las fortalezas, las oportunidades y las caídas. Entre mejor conozca un líder su propia montaña de la satisfacción o el éxito, mejor podrá estar disponible para los demás, tanto personas como organizaciones.

A partir de ahí, un líder desarrollará la empatía, la solidaridad, la actitud de servicio y estará disponible para vislumbrar cómo será el ascenso de las personas. Sabrá hacer las preguntas adecuadas, incentivar a través de la experiencia, y del aprendizaje en equipo. Ayudar a otros a escalar su propia cima es un acto de humildad pero también es altamente rentable, entre más y mejor ayude a otras personas, más se ayudará a sí mismo.

“El cambio de las comunicaciones”: Dar el paso de instruir a comunicar.

Ya se dijo que los buenos líderes no estimulan el autoritarismo. Durante muchos años la única forma de comunicarse en las oficinas, las familias o los gobiernos era jerárquica. Alguien decía (amablemente o no) qué, cómo, cuándo y dónde se hacía una cosa y los demás obedecían, recibían y seguían las instrucciones.

Saber hacer las preguntas adecuadas y saber escuchar las respuestas puede ser una de las actividades que más beneficie el liderazgo que se construye en comunidad. Dar órdenes es solo un viejo modelo que creaba distancias abismales entre el líder y sus seguidores. Pasar de hacer monólogos a sostener diálogos en los que se permiten las críticas constructivas sin castigos, sin coerción y mucha escucha mutua es un paso indispensable para conseguir que la agenda de metas y logros sea verdaderamente común y no solo impuesta.

El “cambio para el mejoramiento”: Comprender y asumir la diversidad, y el “cambio de la influencia”: los valores pesan más que el organigrama.

No existe una sola forma de hacer las cosas, hay tantas maneras como personas. Asumir que la uniformidad es un absurdo y que en la diversidad está la riqueza del mundo, es un precepto desafiante pero necesario para asumir un liderazgo inclusivo, que sepa romper paradigmas y logre romper las reglas hacia la innovación y la creación colectiva. Las habilidades de unos complementan las habilidades de otros.

En esta diversidad se incluye a los adversarios, también a aquellos que piensan distinto que usted y, asimismo, a aquellos que incluso podrían catalogarse como enemigos. Temer el conflicto, no darse cuenta de los prejuicios, ser arrogante, inseguro o discriminador son las características más comunes en los líderes que tienen problemas para ampliar, expandir y trabajar en sus equipos. Vencer estos obstáculos personales es una tarea ardua, pero necesaria que es parte de los altos costos de ejercer un liderazgo eficiente y exponencial.

Por su parte, el “cambio de la influencia” se refiere a que los valores pesan más que el organigrama. Existen muchos tipos de autoridad que avalan la idea de que ser líder y ser autoritario significa la misma cosa. Existen la autoridad natural, posicional, por conocimiento, situacional, relacional, por proximidad, por éxito, por antigüedad o por mentoría. La autoridad moral se manifiesta, por ejemplo, cuando las personas han cultivado una forma de vida que podría considerarse ejemplar, edificante, que promueve el bien común de alguna manera y que es admirable por su coherencia.

“La autoridad moral es verdaderamente el nivel más elevado de influencia del liderazgo, y muchos así lo reconocen”.

“El cambio del impacto” y “el cambio de la pasión”: La disposición a la transformación y un llamado vocacional verdadero son el motor más poderoso.

El liderazgo que solo se basa en el hecho de adquirir conocimientos, herramientas o títulos, tarde o temprano, se convierte en un liderazgo ególatra y hueco. En el camino de un líder, siempre es necesario en algún momento recibir las lecciones de la soberbia, reconsiderar algunas decisiones y retomar el camino desde un corazón que se ha transformado.

Los líderes transformadores, contrario a los capacitados, saben por qué dirigir y no solo cómo hacerlo. Son influyentes en vez de agradables, saben que hay otras personas que pueden dirigir también, y acuden a un llamado profundo, no solo a la intención de hacer una carrera profesional. Estos líderes impactan a más personas y su influencia podría no tener límites. Aristóteles definió la vocación como el cruce entre los talentos individuales y las necesidades del mundo. El llamado vocacional más auténtico, espiritual y aceptado hace que las puertas se abran, que el camino se despeje y las dudas se esclarezcan.

Sobre el autor

John C. Maxwell ha sido pastor, autor y conferencista. También ha sido considerado como un líder prominente por la American Managment Association y como uno de los autores más exitosos del diario The New York Times.