La motivación es una quimera

El primer supuesto equivocado sobre la motivación es asumir que alguien debe estar motivado. En realidad cada quien tiene ya sus motivos para hacer las cosas. El trabajo está en descubrir qué motiva a cada persona. Pretender encasillar a todos bajo el mismo concepto de motivación es aun más errado.

“Con los años, hemos aprendido que debemos recordar a los líderes que el liderazgo no es algo que se aplica sobre las personas, sino que se desarrolla con ellas””.

La verdad es que lo que motiva a una persona no motiva a otra. Hacer cambios en las formas de gestión y de organización de las empresas, así como implementar mecanismos de reconocimiento puede resultar positivo para que las personas trabajen de manera más comprometida y estén satisfechas. No obstante, lo único que puede sostenerse a largo plazo es que cada individuo tenga la libertad y los insumos para construir o mantener su propia motivación. Sentirse motivado es una habilidad que cada persona debe encontrar. Cada líder debe ocuparse de su propia motivación, un colaborador debe ocuparse de la suya y, en ese camino, ambos pueden impulsarse.

Las recompensas son como comida chatarra

La mayoría de los niños en el mundo han sido educados a base de premios y castigos. Las escuelas y los modelos educativos entrenan a los niños para responder a esquemas fallidos en los que si hacen algo bien serán recompensados y si hacen algo mal serán sancionados. La falsa creencia de que hay que motivar a los niños para que aprendan complica todos sus procesos de aprendizaje pues los niños ya están motivados para aprender, de hecho, todo lo que quieren es aprender. Recurrir a la exhibición, vergüenza, chantajes emocionales, presiones o culpa hace que esos niños se conviertan en adultos claramente desmotivados, siempre al acecho de alguna condición externa y ajena a su voluntad que venga a incentivarlos, premiarlos o evidenciarlos negativamente.

“Una de las principales razones de por qué la motivación no funciona es que suponemos ingenuamente que se trata de algo que una persona tiene o no tiene””.

Motivar a los niños o a las personas en una empresa a través de recompensas o estímulos equivale a alimentar a alguien toda su vida con comida chatarra. En el corto plazo puede ser que un esquema de premios despierte conductas positivas, curiosidad o ímpetu, pero a largo plazo será imposible que pueda sostenerse, ningún buen resultado será duradero. Por un lado, los premios nunca serán suficientes y, por el otro, nunca serán los adecuados.

Los motivos de Kacey

Cuando Kacey supo que los directivos decidieron premiarla con un viaje de una semana a un balneario por haber sido la mejor vendedora de su empresa, se desilusionó por completo. Para ella resultaba casi ofensivo que supusieran que todo el trabajo que hacía era solo por un viaje; ella tenía muy claro que sus esfuerzos valían la pena porque realmente lograba entablar una buena relación con sus clientes y porque hacerlo la gratificaba mucho. Aunque Kacey entendía el viaje como un gesto de reconocimiento por parte de sus jefes, pensaba que era equivocado pues ellos deberían saber que ella es madre soltera y que un viaje largo más que gratificarla la metía en serios aprietos.

“No puedes motivar a las personas, pero sí que puedes facilitarles el proceso de valoración para que sea más probable que experimenten una Motivación Óptima cada día””.

Las personas como Kacey cuentan con una motivación de calidad y con un alto sentido de pertenencia y responsabilidad con su empresa. Sin embargo, un gesto que se supone que reforzaría su gran sentido de trabajo, terminó por tener el efecto contrario. Kacey es su propia líder, sabe cómo, por qué y para qué trabajar, así que se tomó el tiempo para expresarle al director su desacuerdo con el premio.

“Sin un propósito noble, ¿qué protege a los trabajadores del bombardeo diario de comida basura? Sin una razón o un significado más profundos, ¿por qué privarse de las patatas fritas o esperar la nube de azúcar prometida”?

Ella fue escuchada y tomada en cuenta, e incluso el director agradeció su franqueza. Al ciclo siguiente, Kacey volvió a ser la mejor vendedora de la empresa, incluso superó sus propias metas, así que esta vez el director le aclaró que más que recompensarla quería agradecerle su eficiencia y profesionalismo dándole la oportunidad de elegir la mejor manera para ello. Kacey decidió acudir a un lugar especial para niños con su hijo. Además de ese gusto, fortaleció la relación con su jefe y él entendió que los colaboradores con buenos rendimientos pueden mantener esa alta calidad más a largo plazo si se les da la oportunidad de autogestionar sus necesidades y motivaciones.

La ciencia de la motivación  

Más allá de la edad, el género, el lugar de nacimiento, la profesión o la cultura, existen tres necesidades psicológicas en la ciencia de la motivación para establecer los vínculos más esenciales entre el quehacer y las razones para hacerlo, que son “autonomía, relaciones personales y competencia ARC)”:

1. Autonomía – Contar con la libertad para ejercer la voluntad y tomar decisiones es uno de los grandes cimientos de lo humano. Una empresa que permite que sus colaboradores tomen decisiones, a pequeña y gran escala, respecto a su trabajo reforzará el sentido de pertenencia y compromiso. El psicólogo humanista Víctor Frankl aseguró que lo único que no puede quitársele a un ser humano es su capacidad para escoger qué pensar y cómo enfrentarse a las situaciones de la vida. Cualquier corporativo que respete esta máxima entre líderes y empleados tendrá un sentido humano que será proporcional a su éxito y rendimiento.
2. Relaciones personales – El sentido social es uno de los pilares de la humanidad. Formar vínculos y tener un sentido de comunidad es una de las actividades intrínsecas y esenciales de los humanos. Casi todos los esquemas laborales actuales demandan que las personas pasen más tiempo en sus oficinas que en sus casas, así que pretender postergar, limitar o prohibir las relaciones y los espacios de interacción entre los colaboradores de una empresa es uno de los errores más comunes y atroces que se pueden cometer. Los líderes deben aprender a fomentar y encaminar las relaciones entre los empleados como mecanismos eficientes de reciprocidad y trabajo colaborativo y cumplimiento de metas colectivas.
3. Competencia – La certeza de que se tienen las capacidades y competencias necesarias para desarrollar alguna actividad es uno de los grandes alicientes y sentidos de la vida. Saberse bueno o capaz de algo es fundamental para desarrollar un sentido. Los procesos de aprendizaje son parte fundamental de los logros humanos, así que impulsar las actividades que impliquen retos cognitivos y que fomenten la creatividad y la resolución asertiva de conflictos propiciará una alta calidad y satisfacción en el trabajo y la productividad.

“El cambio de actitud es más probable si tiene una autorregulación de calidad alta””.

Al tener las necesidades ARC resueltas, todas las personas logran una “actitud motivacional óptima” con la que es muy fácil conseguir eficiencia y compromiso de alta calidad que no necesiten de premios o incentivos especiales para mantenerse. Sin embargo, es imprescindible saber que existe un efecto dominó: con solo una de las necesidades ARC no satisfecha, las otras dos tienen un riesgo altísimo de derrumbarse.

El camino de la autorregulación

Cubrir las necesidades ARC puede lograrse también a través de técnicas específicas. Conseguir que un miembro del equipo sea capaz de autorregular o autogestionar sus necesidades, deseos e impulsos es mucho más valioso que pretender recompensarlo constantemente. Quien es capaz de gestionar sus propios motivos para conseguir algo, es capaz de conseguir los mejores resultados para una empresa. Existen tres técnicas –mindfulness, valores y propósitos “MVP”– que ayudarán a líderes y colaboradores a ser sus propios gerentes:

1. Mindfulness – Esta es la técnica cuyo principal objetivo es vivir en el presente sin juicios ni reacciones sobredimensionadas. Esta práctica requiere de paciencia, constancia y perseverancia pues implica desarticular las respuestas automáticas que el cerebro ha construido por años. Muchas de estas respuestas suelen ser agresivas, dramáticas o desproporcionadas, así que la autorregulación y la observación constantes sin juicios que propone el mindfulness es una de las técnicas que más ayudan a dominar la autonomía y la autogestión de las emociones.
2. Valores – Los valores rigen como normas la vida de los seres humanos. Aquellos empleados que más clara tengan su escala de valores podrán conseguir una mejor autorregulación y una motivación de alta calidad y a largo plazo. Ofrecer a cada miembro del equipo la oportunidad de hacer compatibles sus propios valores con los de la empresa generará una sinergia para el bienestar de ambas partes.
3. Propósitos – Si cada individuo tiene la libertad de ejercer y seguir las razones profundas que lo hacen vivir, trabajar, tomar decisiones y operar, tendrá muchos mejores resultados que si alguien le impone esas razones. Contar con propósitos significativos articulados con los valores de cada individuo y de las empresas son los elementos que no deben faltar para lograr actitudes óptimas.

Las peores creencias que perjudican a las empresas

Lograr un cambio de paradigma sobre lo que motiva a las personas en un corporativo requiere derrumbar algunos de los conceptos más arraigados en los líderes y empresarios. Existen cinco creencias que empeoran los ambientes de trabajo y detienen los procesos de autogestión del talento:

1. Todo es sobre negocios, nada es personal – Todas y cada una de las acciones que se realizan en una empresa tienen una incidencia directa en el humor, la salud, el bienestar, las decisiones o las reacciones de cada empleado. Aunque es común que los magnates y directivos aseguren que todo se trata de dinero, rendimiento y productividad, la verdad es que los empleados no lo consideran así pues todo lo que sucede en su vida laboral interfiere, sin duda, en su vida personal.
2. El dinero es la única meta – Ponderar las estadísticas y los datos sobre las personas es contraproducente para cualquier empresa. Si bien es cierto que el dinero es un objetivo importante no es el único. El sentido humano en todos sus ámbitos es la razón principal que mueve a las personas. La satisfacción de tener un sentido emocional es más profunda y duradera que la de tener una ganancia material o monetaria.
3. El poder es de los líderes – Cuando un líder ostenta su poder de forma coercitiva o prepotente y cree que eso es lo que le hace ganar respeto está cometiendo un grave error. Cuando el uso de poder coloca una barrera indestructible entre el líder y su equipo de trabajo es casi imposible sostener o construir logros comunes y auténticos. El respeto también se gana a través de la confianza, la escucha, el sentido de pertenencia y la horizontalidad. Cuando el poder se distribuye entre un equipo, las necesidades psicológicas ARC se satisfacen más fácilmente y generan una motivación óptima.
4. Los resultados son lo más importante – El trato con los miembros de un equipo nunca puede aplicar el axioma de que el fin justifica los medios. Pretender obtener buenos resultados a costa del bienestar y la satisfacción de los empleados tarde o temprano generará pérdida de capital y de recursos humanos que pueden ser valiosos para la empresa. Otorgarle valor a los procesos de aprendizaje, a la creatividad para resolver conflictos y proporcionar los insumos y herramientas necesarias le dará sentido y razón a todos los alcances y metas.
5. Lo que no es medible es irrelevante – Contar con indicadores para medir los resultados es necesario en todos los negocios; sin embargo, existen elementos muy valiosos en todas las empresas que no tienen algún tipo de medida, es decir, son intangibles. En este rubro, por ejemplo, se encuentran la pasión, el compromiso o el entusiasmo laboral de los miembros de una organización. Desdeñar estos valores únicamente porque no existe una escala para medirlos podría compararse con dejar ir una buena oportunidad de negocios o al mejor cliente.

La búsqueda del por qué

Es necesario que los líderes dejen atrás la vieja creencia de que hay que motivar a todos. La premisa sobre la que hay que partir es que cada ser humano ya tiene una motivación propia. Lo que hay que descubrir es qué motiva a cada persona. Incluso, la responsabilidad de cada líder es la de motivarse a sí mismo y la de brindar a su equipo las oportunidades y herramientas para que construyan y trabajen sobre sus propios motivos.

“Cuando practicas el liderazgo, te esfuerzas emocionalmente para observar cómo se sienten tus trabajadores, qué experimentan y por qué””.

La motivación óptima es lo único capaz de mantener el desarrollo personal y empresarial a largo plazo. Si cada persona sabe que puede crecer, ser autónoma, sociable, competente y exitosa en su centro de trabajo, no necesitará recompensas para lograr objetivos.

Sobre la autora

Investigadora, consultora y coach, Susan Fowler es autora de seis libros y varios artículos sobre liderazgo. Es profesora del programa de liderazgo ejecutivo en la Universidad de San Diego.