Los líderes deben aceptar que el espacio de trabajo híbrido se ha convertido en una característica permanente.

Cuando las condiciones de trabajo se suavizaron en 2022, el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, anunció un cambio de política: los empleados trabajarían en Apple Park los lunes, martes y miércoles. Actuó convencido de que la cultura de Apple depende de las relaciones uno a uno. No esperaba ninguna oposición, pero 80 empleados firmaron una carta en la que afirmaban haber mantenido la reputación de calidad de Apple mientras trabajaban a distancia a tiempo completo.

“Aproveche esta oportunidad única: diseñe conscientemente un lugar de trabajo híbrido de éxito que salve la distancia entre lo que quieren los empleados y lo que exigen los líderes.”

Ante la pandemia, las organizaciones recurrieron al modelo de trabajo desde casa por necesidad. Sin embargo, los líderes no cambiaron su forma de pensar. Muchos altos cargos corporativos creían erróneamente que sus empleados tenían que trabajar juntos para que la cultura de sus empresas alcanzara todo su potencial.

Para aprovechar el trabajo a distancia de forma óptima, reflexione sobre su cultura corporativa.

La cultura proporciona una atmósfera que permite a las personas trabajar de forma productiva. Surge de cómo se comportan, piensan y sienten las personas. Las culturas empresariales se desarrollan gradualmente, aunque pueden evolucionar por accidente o de forma intencionada. Una cultura concebida deliberadamente debería impulsar el compromiso de los empleados y mejorar el desempeño y la rentabilidad de una empresa.

Si la cultura de su empresa no funciona tras la pandemia, no espere encontrar una solución de una sola vez, sino que su organización trabaje en su cultura continuamente a lo largo del tiempo.

La cultura y la estrategia no compiten. Son componentes de un todo mayor. Incluso si tiene una cultura vibrante que impulsa sus operaciones, sigue necesitando una estrategia adecuada.

Muchas empresas necesitan revisar su cultura interna porque no funcionará en un espacio de trabajo híbrido.

Antes de la pandemia, alrededor del 25 % de los estadounidenses con empleo trabajaban desde casa al menos parte del tiempo. Alrededor del 50 % de los trabajadores tenían horarios que permitían cierto grado de flexibilidad y posibilitaban algunos periodos de trabajo desde casa.

A pesar de ese historial, las direcciones consideraban negativo el trabajo a distancia. Las experiencias de las empresas con el trabajo a distancia durante el COVID, que cambió la naturaleza del trabajo, dejaron claro que esas impresiones negativas carecían de justificación.

El trabajo a distancia impulsó la productividad y aumentó la satisfacción de los empleados. Muchos empleados siguen disfrutando de la maleabilidad de las condiciones de trabajo híbridas. Se benefician de la facilidad de trabajar desde casa y, con un horario híbrido, siguen disfrutando de la camaradería de la oficina. Sin embargo, muchas empresas insisten en que sus empleados vuelvan a la oficina a tiempo completo.

“Atrincherarse, volver a la oficina y hacer como si la pandemia nunca hubiera ocurrido es un error. Y tratar de tomar las culturas y prácticas de la oficina y copiarlas y pegarlas en una experiencia mitad remota/mitad en la oficina puede ser contraproducente.”

Estas organizaciones descubrirán que fusionar las viejas prácticas de oficina en un marco híbrido no es eficaz. En su lugar, los ejecutivos deben reexaminar todos los elementos de sus culturas existentes. Necesitan experimentar y adaptarse para asegurarse de que no crean culturas duales: una para los empleados en la oficina y otra para los que se encuentran en ubicaciones remotas.

Las empresas tienen que pasar de dejar que la cultura evolucione accidentalmente a diseñar sus culturas con deliberación e intención. Antes del COVID, las organizaciones recompensaban a las personas que trabajaban hasta tarde en la oficina y parecían muy ocupadas, enviando muchos correos electrónicos y estando siempre por ahí. En su lugar, las empresas deben recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos, en lugar de juzgar a los empleados por el número de reuniones a las que asisten o por las horas que permanecen en sus escritorios. Culturalmente, la mayoría de la gente cree que el trabajo y la vida funcionan por separado, y a menudo les resulta difícil equilibrar ambos. Las personas pueden descubrir que los objetivos importantes son más fáciles de alcanzar en una situación híbrida. Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, por ejemplo, afirma que la armonía entre su trabajo y su vida personal ha sido extremadamente importante para su felicidad y su éxito.

Cree una visión con propósito del futuro.

La antropóloga Margaret Mead dijo una vez que la civilización comienza cuando la gente ayuda a los demás en tiempos difíciles. Su caracterización de la civilización enfatiza una faceta de la vida que la gente olvida a menudo: la bondad de la naturaleza humana. La gente quiere algo más que un trabajo. Quieren influir en el mundo más allá de sus funciones empresariales.

La sabiduría convencional sugiere que las empresas tienen éxito cuando cuentan con buenos líderes, buenos productos y buena tecnología. Pero las organizaciones que lideran sus sectores son las que forjan un futuro compartido con sus empleados. Fomentan culturas que promueven la colaboración y la alineación. Un futuro compartido mantiene a los empleados en sintonía, independientemente de dónde trabajen.

“Ahora, a medida que las empresas pasan cada vez más al trabajo híbrido, un propósito claro se vuelve más vital que nunca, sirviendo como una especie de Estrella Polar que mantiene a los empleados alineados al servicio de un futuro compartido, independientemente de lo distantes que estén unos de otros.”

Los empleados de este tipo de empresas se protegen y guían mutuamente porque comparten objetivos comunes. Reconocen que solo pueden alcanzar sus objetivos si trabajan juntos. Por el contrario, la mayoría de las empresas no exploran su propósito. En su lugar, se centran en objetivos o actividades.

A las empresas con propósitos compartidos les va bien en tiempos de incertidumbre y crisis. La claridad de propósitos se hace aún más necesaria a medida que las organizaciones avanzan hacia el trabajo híbrido, porque permite a los empleados colaborar para lograr un objetivo común, sin importar la ubicación geográfica. Al esbozar el propósito de su empresa, no lo confunda con sus declaraciones de misión y visión. Una declaración de misión describe lo que hace una empresa. Una declaración de visión esboza lo que a una empresa le gustaría ser en el futuro.

A menudo, las empresas hacen sus declaraciones de visión egoístas y grandilocuentes. Las llenan de frases auto elogiosas como “la mejor de su clase”. Por el contrario, una declaración de propósitos aclara cómo pretende una empresa servir a los demás. Por ejemplo, Tesla define su propósito como “acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible”.

El propósito de una empresa es mucho más que su lema. Un propósito genuino requiere que una empresa sea auténtica y tenga sentido del compromiso. Actúa como una brújula que permite a las personas orientarse, especialmente en tiempos difíciles. El propósito proporciona una razón por la que sus empleados quieren trabajar conjuntamente para lograr sus objetivos. Muchas empresas emiten declaraciones de propósito, pero no viven de acuerdo con ellas. Las acciones de una organización definen su propósito, no sus palabras. Pero durante la pandemia, los líderes tuvieron que tomar una decisión crítica. ¿Debían seguir comprometidos con su propósito y sus valores o aferrarse a seguir siendo solventes?

Dan Price, director ejecutivo de Gravity Payments, por ejemplo, tuvo que tomar la incómoda decisión de declararse en quiebra o despedir al 20 % de los empleados. Presentó el problema a sus empleados y les pidió soluciones. Entre todos decidieron que todos los empleados aceptarían una reducción salarial, teniendo en cuenta las necesidades individuales. Como resultado, la empresa no despidió a nadie y evitó la quiebra.

Cuando redacte una declaración de propósitos, aclare cómo su empresa influye en el mundo y beneficia a los demás. En tiempos difíciles, su propósito le ayudará a maniobrar en mares tormentosos.

Fomente el compromiso y la pertenencia de los empleados estableciendo el propósito y los objetivos de cada equipo.

Las empresas que se estructuran para el trabajo híbrido o a distancia necesitan ayudar a sus empleados a mantenerse comprometidos, conectados y alineados. Los equipos de una empresa se alinean con su cultura y a menudo desarrollan sus propias subculturas. Los empleados que se vinculan fuertemente con sus equipos se comprometen más entre sí. A la gente le gusta pertenecer a una “tribu”, y cuanto más pequeño es el grupo, mayor es la lealtad que sienten hacia él. El propósito de un equipo aviva el cumplimiento de los objetivos generales de la organización. También les permite comprender cómo contribuyen sus acciones a la empresa.

“Cuando experimentamos un sentimiento de pertenencia, nuestro cuerpo activa ‘hormonas de la felicidad’, como la serotonina, la dopamina y la oxitocina, que fomentan la felicidad, el placer e incluso el amor. Esto aumenta la confianza, la conexión y la colaboración.”

Su propósito corporativo debe aclarar lo que usted considera esencial para los equipos cuyos miembros están dispersos en entornos híbridos y remotos. Para redactar una declaración de propósitos del equipo, cree una frase de una línea que describa lo que su equipo produce o entrega. Elija a su parte interesada más importante y, a continuación, averigüe cuáles son los retos de esa parte interesada y qué ayuda puede proporcionarle para superar esos obstáculos. El propósito de su equipo debe sumarse a los objetivos de su organización y nunca entrar en conflicto con ellos.

Los maoríes de Nueva Zelanda utilizan el término whakapapa para expresar la idea de que cada persona forma un eslabón de una cadena irrompible. Todos los integrantes de la cadena comparten una identidad y cultura sagradas y tienen un sentimiento de pertenencia.

Los seres humanos, en tanto animales sociales, prosperan cuando creen que pertenecen a algo. Los líderes suelen minimizar la necesidad que tienen los empleados de afiliarse. Para que las organizaciones tengan éxito, los líderes deben ir más allá del reconocimiento de la capacidad de rendimiento de sus empleados. Deben respetar la necesidad de sus empleados de sentir conexión. Esto resulta aún más vital cuando los empleados trabajan en lugares remotos o acuden a la oficina solo una parte del tiempo.

Cuando una organización fomenta un ambiente de seguridad psicológica, posibilita las discusiones abiertas y francas y la innovación. Puede prevenir las disensiones al fomentar la retroalimentación y el debate.

El diseño, no la suerte, produce una colaboración eficaz.

Los líderes empresariales han pregonado durante mucho tiempo que la colaboración impulsa la innovación y la productividad de las organizaciones, pero han ofrecido pocas pruebas que respalden esta afirmación. Por el contrario, una revisión meta analítica de más de 800 equipos reveló que los individuos tienen una mayor probabilidad de aportar nuevas ideas cuando no colaboran; por ejemplo, durante las horas de trabajo en casa de un horario híbrido.

En el pasado, la sabiduría convencional sugería que la colaboración requería que la gente trabajara sincrónicamente, con todo el equipo haciendo cosas simultáneamente. Algunos ejemplos son la lluvia de ideas, la evaluación de pruebas o la toma de decisiones. Las empresas con esta mentalidad casi se ahogan en reuniones en línea y en la expectativa de que los empleados estuvieran disponibles fuera de su horario laboral habitual. La colaboración eficaz reúne a las personas en torno a un futuro comunitario.

Para evaluar la cultura de su empresa, examine la diferencia entre los valores declarados por los líderes y los comportamientos que la organización celebra o castiga.

Una crisis pone al descubierto la cultura de una empresa. Las decisiones de los líderes bajo presión muestran su claridad y coherencia a la hora de apoyar el propósito de su organización. Hacia finales de 2019, Glassdoor sugirió que durante la próxima década, las organizaciones darán prioridad a sus culturas.

Marc Eugenio, cliente del US Bank, se enfrentó a un problema en Nochebuena. No tenía dinero en su cuenta ni gasolina en su auto. Aunque había hecho un depósito varias horas antes, el banco aún no lo había abonado en su cuenta. Eugenio habló con el servicio de atención al cliente y una representante que se compadeció de su difícil situación le dijo que le daría 20 dólares de su propio dinero para gasolina. Emily James, una alta funcionaria del banco, obtuvo la aprobación de su supervisor y se tomó la pausa del almuerzo para reunirse con Eugenio y darle el dinero. En lugar de reconocer su servicio al cliente y su generosidad, el US Bank despidió a James y a su gerente. James había incumplido su norma de que los empleados del centro telefónico no debían reunirse con los clientes. Por desgracia, muchas empresas se comportan de forma que contradicen los valores que dicen defender.

Los equipos distribuidos pueden elegir entre seis modos diferentes de colaboración.

Reconozca varios tipos distintos de trabajo y motive a los empleados para que pasen de un tipo de colaboración a otro. Existen distintas formas de colaboración, entre las que se incluyen charlar, conversar, cocrear, agruparse, mostrar y contar, y entrar en calor/aplacarse. Los individuos que trabajan solos también utilizan varios modos de trabajo, entre ellos procesar y responder, crear y contemplar.

Gensler Architecture sugiere un modelo más sencillo de concentración, colaboración, aprendizaje y socialización. Pero sea cual sea el modelo híbrido que persiga, básese en las ventajas, no en los inconvenientes, de trabajar a distancia.

Sobre el autor

Gustavo Razzetti es CEO de Fearless Culture