Las culturas diversas, equitativas e inclusivas permiten que los empleados prosperen.

Asegúrese de que la inclusividad sea un componente fundamental de su cultura. Pero antes de plantearse introducir una iniciativa de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIP), defina correctamente cultura y pertenencia. Aunque muchos utilizan estos términos de manera indistinta, en realidad se excluyen entre sí.

“La cultura no garantiza resultados equitativos ni una pertenencia generalizada. Sin embargo, una cultura sana centrada en DEIP es otra historia.”

Las culturas no son necesariamente positivas ni benéficas; pueden ser disfuncionales. La cultura es una forma de vida compartida y no es ni intrínsecamente buena ni mala en sí misma. La gente elige participar en una cultura determinada por sus cualidades y prácticas positivas.

No todos los empleados tienen un sentimiento de pertenencia. Eso es normal. Una cultura corporativa de pertenencia que adopte la DEIP invita a todos a participar independientemente de su sexo, origen étnico o cualquier otra identidad social. En raras ocasiones, los empleados pueden no tener un sentimiento de pertenencia porque no están de acuerdo con la dirección o la filosofía de la empresa. Lo único que un líder puede hacer en esos casos es crear las condiciones adecuadas para que la inclusión sea una realidad. El resto depende de cada individuo.

“La cultura es un proceso de traducir ideas en comportamientos que funciona como divulgador o transmisor más que como un resultado en sí mismo.”

Muchos líderes ven la cultura y la DEIP como entidades independientes, pero el 66 % de los encuestados en un estudio afirman que habrían permanecido en la organización que abandonaron si sus dirigentes hubieran reparado la cultura. El mismo estudio reveló que la presencia de una estrategia de DEIP hizo que menos empleados se marcharan por injusticias. Aun así, muchos líderes empresariales se sienten más cómodos abordando la cuestión de la cultura en general antes de recurrir a la integración de la DEIP.

La energía positiva y el alto rendimiento abundan en las culturas solidarias.

Existe una correlación indiscutible entre una cultura saludable y un alto rendimiento de los empleados. Como escribió el autor Simon Sinek en Los líderes comen al final: Por qué algunos equipos funcionan bien y otros no, las personas sobresalen cuando se sienten seguras y cómodas con sus colegas y líderes.

“Las organizaciones no nacen, se hacen. A menudo se hacen a imagen y semejanza de su líder.”

Puede hacer mejor su trabajo cuando no está preocupado por reparar las relaciones en el lugar de trabajo. Los empleados que se preocupan por sus jefes y compañeros y que se alinean con la visión de su organización se esfuerzan más en los buenos y en los malos momentos.

El tamaño de su empresa afecta su cultura y su rendimiento.

Las culturas suelen desarrollarse orgánicamente en las organizaciones con menos de 30 empleados, cuando las personas se conocen y se sienten cómodas de relacionarse cara a cara. La dinámica de la cultura cambia en las empresas de 50 a 200 empleados. En ellas, la comunidad se convierte en el foco principal y los líderes deben instituir directrices para que todo el mundo comprenda sus responsabilidades y propósitos individuales y colectivos.

“Es humano rendir más de la cuenta cuando sentimos que se cree en nosotros y que pertenecemos a algo.”

Las empresas de 200 a 2.000 personas ya no son comunidades, sino organizaciones que requieren normas y protocolos formales. Las relaciones cambian y los empleados desarrollan una lealtad más fuerte hacia sus equipos o unidades individuales que hacia la organización en su totalidad. Una cultura corporativa de alto funcionamiento impide que los grupos se escindan y persigan agendas que no se alinean con la visión establecida por la empresa.

Las iniciativas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia requieren planificación, compromiso y pueden enfrentarse a grandes obstáculos.

El concepto de DEIP es popular entre las empresas actuales, aunque apenas existe un acuerdo universal sobre su definición. Para crear un entorno equitativo, primero debe entender los siguientes términos.

Diversidad – Su grupo incluye una variedad de individuos de múltiples antecedentes. La diversidad es un excelente vehículo de crecimiento porque mantiene un flujo de información y respuestas procedentes de fuentes únicas y variadas.

Inclusión – Las personas con identidades distintas sienten una conexión con sus colegas. Sin embargo, es posible sentir esa conexión con el grupo o equipo, pero no con otros departamentos o con la empresa en su conjunto.

Equidad – Marcadamente diferente de la igualdad, la equidad se refiere a la imparcialidad y a nivelar el terreno de juego para aquellos que requieren adaptaciones específicas. La equidad significa proporcionar el mismo acceso y las mismas oportunidades para todos; es reconocer que no todo el mundo parte del mismo lugar.

Pertenencia – Tener un sentimiento de pertenencia significa sentirse conectado a una causa mayor que promueve valores que usted valora.

Las nuevas organizaciones suelen reflejar los valores y prioridades de sus fundadores. Los candidatos a un puesto de trabajo pueden aprender mucho sobre una empresa al investigar la historia y la personalidad de su director ejecutivo. En las primeras etapas del desarrollo organizacional, es probable que los nuevos contratados emulen los principios y objetivos de los líderes principales. Incorporar a personas con ideas afines refuerza la inclusividad, pero frena la diversidad, y eso es malo para las empresas.

“A diferencia de la diversidad y la inclusión, que son resultados que se pueden ver y medir claramente, la equidad es un proceso para llegar a esos resultados.”

La puesta en marcha de sus planes será el mayor reto para una iniciativa de DEIP. Para empezar, recopile hoy mismo datos exhaustivos sobre su organización. Utilice entrevistas y evaluaciones para identificar las deficiencias; por ejemplo, pueden identificar la necesidad de contratar a más mujeres en los puestos de ventas de la empresa.

Los siguientes obstáculos impiden o ralentizan a menudo la implementación de la DEIP:

Tiempo – La gente nunca cree tener tiempo suficiente, pero un cambio transformador lleva semanas o incluso meses. Los empleados que ya trabajan para cumplir las expectativas a menudo se resistirán a proyectos adicionales que requieran mucho tiempo.

Recursos – Independientemente de su alcance, la DEIP requiere financiación además de tiempo, y las empresas rara vez lo presupuestan, por lo tanto, se enfrentará a la dura competencia de varios equipos que exigen recursos y tiempo para sus proyectos o intereses específicos.

Intereses – Las iniciativas en este ámbito afectan a las personas de forma diferente. Algunos empleados no tienen quejas sobre el statu quo y no querrán gastar energía para cambiarlo. Otros, incluidos los que sufren consecuencias negativas debido a las insuficiencias de la DEIP, pueden no tener más fuerza de voluntad para luchar. Su indiferencia puede alinearse con quienes prefieren el statu quo, lo que puede generar inmovilidad.

Su organización puede superar estos obstáculos si los líderes defienden sus convicciones. La tarea puede parecer desalentadora, pero puede tener éxito con un plan sólido y un compromiso inquebrantable.

Una declaración de visión, valores y misión (VVM) transmite las intenciones de su organización y dirige sus decisiones.

Instituir la DEIP a menudo exige que las organizaciones examinen su visión, sus valores y su misión. La VVM describe cómo su organización define sus objetivos y cultiva los comportamientos que le permiten alcanzar su propósito más elevado. A los empleados e incluso los a líderes de alto rango a menudo les cuesta trabajo verbalizar la declaración de visión de sus empresas.

Crear o perfeccionar la VVM de una empresa puede convertirse en un asunto muy delicado y controvertido, pues requiere una redacción precisa que resuma por qué existe la organización, cómo planea alcanzar sus objetivos y qué tareas realiza actualmente la gente para alcanzar esos objetivos. En última instancia, su VVM guían todas las decisiones que toma su empresa.

“A medida que su empresa cambie, pivote, se transforme y crezca, necesitará revisar su VVM al menos una vez al año.”

Considere celebrar un taller de VVM con toda la empresa en el que los empleados puedan expresar sus opiniones y experiencias y plantear preguntas. Incluya a un facilitador o designe a un empleado con una sólida reputación y experiencia en mediación para que dirija el taller y se asegure de que todos los empleados tienen la oportunidad de compartir sus puntos de vista.

El facilitador revisa la VVM y divide a los asistentes en equipos que identifican los comportamientos actuales que apoyan el valor de la empresa. Cada equipo comparte sus conclusiones con el grupo. El facilitador explica que la empresa reunirá los datos del taller en un documento que todos podrán ver y comentar durante una semana. Después de que todo el mundo haya opinado, el facilitador hará las modificaciones necesarias y remitirá el documento final a los altos ejecutivos para que lo estudien con vistas a su eventual puesta en práctica.

Utilice su proceso de incorporación para marcar la pauta de una integración satisfactoria de los nuevos empleados.

Establezca un sólido sistema de incorporación que garantice una transición fluida para los nuevos empleados. La incorporación desempeña un papel fundamental en la retención; a menudo, los empleados deciden permanecer en función de sus experiencias con sus jefes, compañeros y clientes durante el proceso de incorporación.

Según un estudio de Gallup, “solo el 12 % de los empleados están totalmente de acuerdo en que sus organizaciones les incorporaron bien”. Un estudio de BambooHR reveló que el 17 % de nuevas contrataciones abandonan en los tres primeros meses; el 30 %, en los seis primeros.

“Un proceso de incorporación sólido mejora la retención de los nuevos empleados en un 82 %. (Investigación de Glassdoor)”

Idealmente, la incorporación ayuda a los empleados a comprender sus responsabilidades, les presenta a sus compañeros y a las demás personas con las que trabajarán, y les proporciona información práctica sobre la organización y sus protocolos. Una incorporación inadecuada suele dejar a los nuevos empleados a su suerte. Algunos averiguarán lo que deben hacer para tener éxito y formar parte de la cultura; otros tendrán dificultades. La mayoría de las personas en cualquier organización necesitan y agradecen dirección y tutoría.

“Cuando elabore su plan de incorporación para sus nuevos empleados, piense detenidamente a quién incluir y qué funciones desempeñará.”

Ningún directivo puede encargarse solo de la incorporación. Una empresa típica podría dividir las responsabilidades entre cinco personas con funciones específicas:

Gerentes de contratación – Esta persona es el principal contacto para los nuevos empleados. Los gerentes de contratación establecen objetivos, supervisan los progresos y se reúnen con los nuevos contratados para ayudarles a navegar por la organización. Los gerentes de contratación deben pasar tanto tiempo de calidad con las nuevas personas como les sea posible.

Jefe de equipo/compañero con más experiencia – Esta persona puede trabajar en recursos humanos o pertenecer a otro equipo. Debe ser un empleado establecido con los conocimientos y la experiencia necesarios para explicar las directrices y los comportamientos de la empresa y proporcionar asistencia técnica.

Compañeros intraequipo – Las relaciones se desarrollan de forma natural en un equipo, pero los compañeros de un nuevo contratado desempeñan un papel importante durante la incorporación. Ellos saben cómo funcionan las cosas y pueden describir las fortalezas y debilidades del equipo. Los compañeros influyen mucho en que los nuevos contratados se sientan bienvenidos.

Compañeros de otros equipos – Los recién contratados también deben entablar relaciones con sus compañeros de otros departamentos. Un nuevo empleado de mercadotecnia, por ejemplo, se beneficiará de entender las cifras de ventas. Un nuevo ingeniero puede tener que ocuparse de las solicitudes de atención al cliente.

Mentor interdepartamental – Los nuevos empleados pueden aprender mucho sobre una organización si establecen una conexión con un alto directivo ajeno a su departamento. La orientación tranquilizadora de los líderes veteranos tiene un valor duradero, sobre todo durante la incorporación, cuando los recién llegados necesitan seguridad y dirección.

Sobre la autora

Alida Miranda-Wolff es fundadora y CEO de Ethos, una consultora que ayuda a las organizaciones a crear culturas en las que los empleados se sientan cómodos y productivos. También es autora de The First-Time Manager: DEI: Diversity, Equity, and Inclusion.