Los patrones de poder son herramientas de dominio e influencia en otras personas, pero no son la mejor ni única alternativa para conseguir resultados.
La educación tradicional se basa en ejercicios de autoridad jerárquica y la mayoría de las estrategias de influencia se basan en el poder vertical. Sin embargo, los retos de la actualidad requieren un tipo de interrelación que permita a las personas desenvolverse con libertad, confianza y capacidad de cambio para conseguir las metas propuestas. He ahí la importancia de pasar de la tradicional dinámica de poder a la dinámica de colaboración en las organizaciones.
“Generar colaboración a nuestro alrededor es mejorar nuestra calidad de vida, estar con otros en armonía, recibir el apoyo de las comunidades a las que pertenecemos”.
En las organizaciones se desarrollan tres tipos de cultura: la de indiferencia, donde no se toma en cuenta la circunstancia de los integrantes; la de poder, donde se ejerce un liderazgo jerárquico y se gobierna sobre otros; y la de conexión, en la cual se consigue un compromiso de las personas y se alinean con una actitud, mirada y objetivos compartidos. La mayoría de las organizaciones tiene una dinámica de poder que no siempre generan buenos ambientes, pues se basan en doce patrones, entre los cuales destacan los siguientes:
- Amenaza externa – Es altamente destructivo y se basa en lanzar mensajes a las personas de que son fácilmente sustituibles.
- Conducta errática – Este patrón tiene que ver con el ánimo con el que llega el líder a trabajar y se genera una dinámica inestable.
- La intimidación física – Quienes lo usan buscan imponerse con la fuerza y con el cuerpo para conseguir algo.
- El aislamiento – El líder no delega responsabilidades y se encarga de resolverlo todo.
- Desacreditación – Es una herramienta de poder que anula el talento y la disposición de los demás.
El uso de los patrones de poder tiene consecuencias graves en un equipo de trabajo, puesto que se acaba con el sentido de pertenencia, se bloquean la creatividad y la capacidad de innovación, además de disminuir la proactividad e inhibir el empoderamiento, llegando al extremo de que las personas se vuelven apáticas ante un nuevo reto. Frente a ello está la posibilidad de generar conexión, construyendo acuerdos y dirigiendo con eficiencia y confianza el desempeño de las personas a cargo.
La conexión consiste en un tipo de relación para colaborar y generar compromiso entre las personas en busca de un objetivo.
El factor conexión tiene que ver con generar una comunicación basada en la colaboración, compartiendo propósitos y visiones, estableciendo compromisos para trabajar en equipo para lograr una meta común. Para incrementarla se necesita trabajar en cuatro niveles de conexión: la ubicación, con la cual se generan redes colaborativas cercanas y atentas a las personas; el vínculo, que establece una comunicación afectiva y cercana para generar familiaridad y conocimiento de los demás; el acuerdo psicológico, mediante el cual se refuerzan la confianza y la lealtad de los equipos; y la incondicionalidad, que es pasar a otro nivel de confianza que implica proteger, apoyar, impulsar y aceptar a quienes están alrededor.
Conectar con las personas implica detectar a las personas con las que se está reunido, ser empáticas con ellas compartiendo anécdotas y situaciones personales, darse el tiempo de escuchar y prestar atención al otro y lograr reciprocidad para resolver cuestiones personales y grupales.
La conexión también tiene un propósito, que se fundamenta en ideas, acciones y metas comunes, para que las personas hagan lo necesario para cumplir con un objetivo. Esto se complementa con la visión a futuro del proyecto, saber a dónde se quiere llegar y cómo, teniendo en claro el objetivo, el grupo de trabajo y el tiempo en que se conseguirán logros, con lo cual la organización se convierte en una unidad colectiva.
El “contrato psicológico” es un acuerdo para que las personas establezcan una relación de colaboración, diálogo y apoyo para atender una necesidad.
Para la resolución de un conflicto de colaboración se necesita de un contrato previo, el cual implica desarrollar herramientas de comunicación y solución de problemas. El contrato psicológico, tanto en las relaciones personales como en las organizacionales, es un acuerdo que deja en claro las expectativas organizacionales y de cada integrante para que regule la colaboración que se pretenda. Este debe basarse en el diálogo, dentro de un ambiente constructivo y de empatía, para llegar a acuerdos comunes que mejoren la colaboración sin afectar las expectativas de los demás.
“Para que el contrato psicológico funcione, es necesario detectar a tiempo las señales que indiquen cuando no se esté cumpliendo y establecer una renegociación planeada”.
La construcción de un acuerdo de colaboración se hace mediante seis fases:
- Sensibilización – Se ofrece información al equipo para crear una atmósfera propositiva y los integrantes tengan conciencia del reto.
- Catarsis – Se establece un espacio de diálogo donde se trabajan las quejas, los desgastes o lo que no se cumplió.
- Categorización – En esta fase se recapitula lo que se habló en la etapa anterior, se agrupa para valorar su importancia y se atienda.
- Elaboración de propuestas de acuerdos – Por cada tema a tratar se debe plantear un acuerdo de resolución.
- Compartir acuerdos – Las resoluciones a las que se llegó se comunican a cada integrante.
- Lectura y apropiación de los acuerdos – Se lee cada acuerdo, se debate sobre ellos y se evalúa en común si son útiles.
Un contrato psicológico debe hacerse explícito especificando las expectativas que se esperan de un compromiso y generar un clima de trabajo estable, armónico y eficiente. En ocasiones, las relaciones interpersonales y laborales entran en la apatía, lo cual requiere fortalecer el contrato mediante una actitud de comunicación, planteando nuevos acuerdos y sumando a las otras personas con respeto. Esto creará compromisos que fomentarán la suma de voluntades.
El acuerdo de colaboración no se debe tomar como una terapia grupal, sino como una dinámica para resolver conflictos comunes y comprometer al equipo, y su éxito radicará en el nivel de compromiso del grupo, además de su resolución, a la cual se le debe dar seguimiento y evaluarlos periódicamente. En ocasiones, se puede romper el contrato psicológico por desgastes y malestares por promesas incumplidas. Esto debe trabajarse mediante el diálogo constructivo para evitar la pérdida de confianza y la disminución en el desempeño de las personas.
El encuadre consiste en crear una estructura que regule los límites y el objetivo de la relación, además de las responsabilidades de cada integrante de un equipo de trabajo.
Las organizaciones necesitan una estructura que defina los límites de la relación, el objetivo y las responsabilidades de cada persona para facilitar la comunicación, lograr acuerdos y resolver problemas. En esta estructura entran cuestiones como la conducta, las creencias, los valores, la misión y el propósito, determinando la manera en que funcionan. Bajo el encuadre se establece la visión de una empresa; los valores, principios y convicciones que la guían; las estrategias y planes de acción a lo largo del tiempo; los objetivos buscados, y los factores que evalúan el desempeño de los integrantes.
“El líder del equipo debe ser consistente con los encuadres y ser el primero en cumplirlos. Si esto no ocurre, será muy difícil pedir a los demás que se apeguen a las reglas porque se pierde autoridad moral”.
Un líder congruente debe saber comunicarse con su equipo y anteponer la equidad, respetando los acuerdos iniciales. Esto incrementará el rendimiento del equipo, generando un gobierno corporativo, donde cada miembro tiene un papel en las decisiones, alineándose a lo que definan los líderes. Un líder congruente es aquel que previene disfunciones y metodologías no aptas, no abusa del correo electrónico ni de las juntas; además de que sustenta su liderazgo en mantener una regla de oro: jamás romper las reglas del juego. Esto también puede llevarse al ámbito familiar para resolver conflictos, mantener estabilidad emocional y mental y trabajar de forma colaborativa.
El término accountability implica que en un ambiente de colaboración las personas asuman un rol de liderazgo, con capacidad de elección y se apropien del reto para lograr resultados.
Existen dos tipos de pensamiento: el lineal, que busca la causa y efecto de un problema; y el sistémico, bajo el cual se analizan las variables que influyen multifactorialmente en un conflicto. En la actualidad, el enfoque sistémico ha ofrecido nuevas herramientas y perspectivas para solucionar lo ocurrido, proponiendo soluciones y romper con lo que genera el problema. La colaboración se basa en aplicar el enfoque sistémico para que cada quien, conectando con los demás, contribuya a la solución de una cuestión colectiva. Esto se complementa al practicar accountability, que implica que las personas tomen decisiones individuales para responder ante una circunstancia, que asuman su responsabilidad, se adueñen del reto, influyan en él y lo resuelvan.
“Recordemos que el lineal busca culpables, mientras que el sistémico busca soluciones. Si todos somos parte del problema, también lo seremos de la solución”.
Para limitar el exceso de protagonismo se pueden plantear “esferas de influencia”, donde se limita el control que se tiene, la influencia directa en un campo, la zona indirecta donde se puede participar y los lugares de no influencia. Esto requiere saber escuchar y comunicar con empatía, asertividad, persuasión, además de tener posturas flexibles, resilientes y abiertas a nuevas ideas. Para desarrollar una práctica de accountability, usted puede organizar reuniones con su equipo para buscar soluciones en lugar de señalar culpables.
La “inteligencia de la reconexión” es el único camino para recuperar la armonía cuando se rompe el contrato de colaboración y surgen conflictos entre los equipos.
En toda relación humana surgen conflictos y se rompe el contrato psicológico, entonces es el momento de practicar la educación emocional y actuar para reconectar a todos los integrantes que están en conflicto. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y regular las emociones para responder adecuadamente a las emociones de los otros y empezar a construir relaciones interpersonales saludables y positivas. Esto evitará los “enganches”, esas interpretaciones distorsionadas que las personas hacen sobre un hecho, que en las organizaciones generan apatía y actitudes ególatras y de dominación.
Cuando surgen los enganches se debe buscar la raíz, identificar aquellos comportamientos que generan molestia y buscar maneras de resolverlos para desengancharse y desenganchar a los demás, porque mantener ese tipo de relación sale muy caro. Para desengancharse lo primero que hay que hacer es aceptar la situación, procesarla para cambiar de perspectiva y mejorar el nivel de tolerancia hacia las actitudes de los demás. Esto generará una vibra positiva dentro del grupo, creando actitudes de cooperación y buen trato, pues todos percibirán una intención positiva para mejorar una relación.
Los mejores resultados se alcanzan con equipos que desarrollan un compromiso extraordinario, pues alinean sus propósitos de vida con los de la organización.
Las organizaciones integradas por personas comprometidas son las que logran mejores resultados, pues los integrantes se involucran con responsabilidad y asertividad, además de que alinean sus intereses personales con los objetivos de la empresa. Para ello, se requiere movilizar la energía en común, la “fuerza del engagement”, misma que se incrementa con los siguientes factores:
- Conexión con el propósito – Las personas más comprometidas son aquellas que perciben que sus acciones generan resultados.
- Sentido de pertenencia – Los integrantes contribuyen más cuando se vinculan e identifican como parte de un grupo que les reconoce sus aportaciones.
- Orgullo por la organización – Este es el sentimiento de satisfacción y pertenencia a una organización a la que aprecia y lo motiva a actuar.
- Hacerlo propio – Un proyecto ganador es aquel donde las personas lo hacen suyo, así como sus ideas y desean llegar a una meta.
- Disfrutar del trabajo – El rendimiento del equipo mejora cuando sus actitudes son positivas y se comprometen por la causa colectiva, gozando del trabajo.
Para lograr un compromiso extraordinario usted puede realizar evaluaciones para medir la actitud de colaboración de los demás, la sincronía entre los intereses personales y organizacionales y la diversión que encuentran en realizar el trabajo elevando el engagement del equipo.
La “conexión profunda” se logra cuando cada miembro de un equipo aporta su sello personal y sus cualidades, desarrollando una mística de trabajo colaborativo.
La mística es la sensación que aparece cuando las personas tienen una conexión positiva con otras personas y muestran una actitud colaborativa, aportando su talento y sus cualidades a un reto colectivo. Esto genera grupos de profesionales con conexión profunda, donde líderes y colaboradores trabajan en armonía, desde la generosidad y el respeto, por una meta en común, pues cada persona aporta su liderazgo personal para que el equipo logre los resultados esperados.
“La mística en un equipo nos habla de una conexión profunda que nos permite aportar valor en un ambiente de generosidad”.
Para crear equipos generosos se requiere que los integrantes tengan las mismas oportunidades y recompensas, invitando a las personas a aportar su talento y su sello propio, poniendo lo que se tiene al servicio de los demás. En la cultura organizacional se puede incrementar la mística capacitando a los integrantes en procesos de innovación, aportando valor a su desarrollo personal y cuidar los valores colectivos.
La mística se puede generar recibiendo de buena manera a los nuevos integrantes, decorando el espacio de trabajo, festejando cumpleaños y ayudar al otro durante sus bloqueos. También se pueden organizar rituales de motivación, de festejo y reconocimiento, para que las personas se sientan valoradas. La conexión y el contrato psicológico se mantendrá con una mística que aporte a mejorar el ambiente de trabajo e integrar al equipo.
Sobre el autor
Alejandro Molina es especialista en capacitación para el trabajo en equipo, estrategias de innovación y mejora de la actitud humana. Es doctor en Cambio Organizacional, socio fundador de Revitalización Organizacional, tallerista internacional y ha colaborado con el desarrollo de diversas organizaciones de América Latina.
